19.
Perfectionism.
Один из подчинённых Тома был жутким перфекционистом. Если Том поручал ему сделать презентацию – он правил ее сто миллионов раз. То так перефразирует, то эдак, то такую картинку, то таким цветом, то таким размером… и так до бесконечности. Вернее, до последней минуты. Поэтому Том получал презентацию почти перед самым выходом к руководству. Ему это не нравилось. Но он понимал привычку своего подчинённого и решил действовать проверенным путём. Один раз он вызвал его и сказал:
– На стадии реализации объём работ заморожен, показатели просчитаны, сроки зафиксированы. Нужно тупо строить. А инженеру каждый раз в голову приходит новая мысль, как улучшить. И это не его беда. Это хорошо, что его пытливый ум все время ищет возможности улучшений. Но мне, как руководителю, это плохо. У меня появляется риск не реализовать проект в срок или в бюджет. Понимаешь?
– Понимаю.
– Поэтому иногда ты должен сказать себе «It’s good enough!» (Это достаточно хорошо. – англ.). Это касается не только проекта или презентации.
Его подчинённый улыбнулся, понимая, к чему клонит шеф.
– Жизни тоже. Нет предела совершенству. А в погоне за ним ты можешь потерять намного больше.
С тех пор шеф всегда получал презентацию заранее. А его подчиненный вырос в большого руководителя. И все, что он делает, good enough. Почти perfect!
PS.
Должна признаться, что я недалеко ушла от инженеров. Как только наступил момент отправки книги в издательство, мозг занялся «улучшайзингом». Каждое утро я просыпалась с новой «гениальной» мыслью и садилась редактировать. Пока, в какой-то момент, я не вспомнила эту историю и не закрыла ноутбук, со словами «It’s good enough».
20.
Start with yourself.
Начни с себя
В конце 2016-го я прошла тренинг «Контекст» компании Business-Relations. Там был один момент, который я потом долго в голове прокручивала.
«Всё, что вы имеете или не имеете в жизни, – это благодаря вашим привычкам. Есть у вас привычка заниматься спортом – у вас здоровое подтянутое тело. Есть у вас привычка питаться фастфудом – вы жирный. И так далее.
Привычки создают контекст, в котором вы живёте. Например, кто-то живёт в контексте «пустыня». Что ей свойственно? Песок, жара, верблюды, оазис…
Тренер рисовал это на флипчарте. Затем обвёл все в квадрат.
– Вот ваш текущий контекст, набор ваших привычек, который сделал вас такой/таким, и благодаря которому у вас есть дача, квартира, машина, карьера… Или верблюд, оазис, песок…
– И все бы ничего, но у вас нет мужа/жены. – И он рисует белого медведя в углу картинки. – А он вам очень нужен. Но белый медведь в пустыне не живет. Он обитает на Крайнем севере. Где холод, лёд, снег. – Он дорисовал все это около медведя и обвёл в другой квадрат.
– То есть медведь существует в другом контексте. А в пустыне он, сук@, тает. На вторые сутки. Что нужно сделать, чтобы медведь не растаял?
– Сменить контекст, – Ответил кто-то из аудитории.
– Сменить контекст означает поменять привычки? Это имеете в виду?
– Да.
– Пробовали хоть раз бросить курить? Или спать на боку, если привыкли на животе? Легко? Очень сложно. Почти как переехать из пустыни на Крайний север. Я предлагаю не менять привычки (= контекст). Для этого нужно очень много энергии. Я предлагаю расширить его. То есть добавить новые.
И тренер обвёл пустыню в больший квадрат, захватив медведя.
– Чтобы у медведя появилось пространство, где он не растает.
Чтобы достичь новой, отличной от привычных, цели, нужно создать новый контекст, где она возможна».
Что делал Том, когда пришёл в российскую компанию со своими сверхцелями? Расширял контекст. Создавал новый, в котором их достижение становилось возможным. Расширение контекста в масштабах организации означает изменение корпоративной культуры (= совокупности принятых моделей поведения). Каждая организация имеет набор своих привычек, который сделал её успешной. И она не может так просто взять и отказаться от них. Поэтому Том ничего не ломал. Он просто добавил несколько новых.
Шеф назвал их принципами поведения, которые демонстрировал сам (самое важное) и требовал от подчинённых.
Обязательность (Commitment)
Обучение (Learning)
Инициативность (Innitiative)
Исполнительность (Execution)
Командная работа (Team work)
Уверенность в себе, в людях, с которыми работаешь, в том, что ты делаешь (Confidence)
Эти принципы постепенно трансформировали среду и меняли настрой коллектива. И «сумасшедшие» цели вдруг становились возможными. Их достижение убеждало коллектив в правильности выбранного пути и мотивировало на ещё большие подвиги.
Культура меняется очень медленно. И с головы. Самое важное, что лидер может сделать для этого – всегда демонстрировать поведение, которое он хочет от подчинённых.
– Это как с детьми. Бесполезно говорить ребёнку, что читать полезно, а самому вечерами играть в компьютер. Он будет думать: «Пока я маленький, надо читать. А вот стану взрослым, буду играть». То же самое и с подчинёнными. Они будут думать: вот стану руководителем, тоже могу нарушать правила. Правила едины для всех.
– Ой, да ты понимаешь, что одна часть сотрудников твои принципы вообще не поймёт, а вторая следовать не будет, – как обычно, завела я любимую песню на мотив съехавшего вовне локуса контроля.
Но шефа было не провести. Как только я начинала «ныть» и «жаловаться» на внешний мир и «невозможность его изменить», Том быстро помещал меня в мои границы, отвечая:
– Начни с себя!
«Начать с себя» – единственно верный путь поменять реальность вокруг (= расширить контекст) и достичь непривычных целей.
Но реально «начала с себя» я, лишь когда Том ушёл на пенсию. И это второе самое лучшее, что со мной случилось благодаря ему.
P. S.
Мои истории про шефа – это тоже про расширение контекста. Они – часть корпоративной культуры, которую он создавал, а я стараюсь поддерживать.
21.
Priorities or Managers do things right. Leaders do the right things.
Приоритеты, или Менеджеры делают вещи правильно. Лидеры делают правильные вещи
Помимо правил по корпоративной культуре, шеф озвучил три основных приоритета:
