Ознакомительная версия. Доступно 12 страниц из 60
Помимо повышения управляемости, усиления контроля и снижения рисков, у контрольных точек есть еще один отличный эффект – ускорение. Когда контрольная точка далекой стратегической цели наступает уже завтра, у команды появляется ощущение срочности.
Контрольная точка может быть или пройдена, или нет, результат или достигнут, или нет. Другого не дано. Пропущенные контрольные точки – повод напрячься и повысить интенсивность работы. Выполненные в срок контрольные точки – повод для поощрения и признания заслуг.
Контрольная точка отвечает на вопрос «что сделано?», то есть формулируется в терминах результата.
Контрольная точка должна определить:
1. Сроки – когда будет получен результат.
2. Ответственных – кто отвечает за его достижение.
3. Контроль – кто принимает результат.
4. Приемку – как будет осуществляться приемка результата.
Декомпозиция целей
Диаграмма связей и результатов
Контрольные точки также разделяются по уровням. Выделяется, как минимум, три уровня контрольных точек:
1. Уровень ключевых результатов – уровень руководителя.
2. Уровень промежуточных результатов, существенных для достижения цели. Это уровень руководителя структурного подразделения.
3. Уровень промежуточных результатов, существенных на уровне менеджеров или рабочей группы.
Для сложных проектов и стратегических задач количество уровней может достигать нескольких десятков. Вне зависимости от сложности проекта и количества уровней контрольных точек, точки должны быть взаимосвязаны, формируя систему «раннего оповещения» о проблемах и сроках их решения.
Контрольные точки. Пример
Существует множество инструментов для построения дорожных карт и работы с контрольными точками. Я использую простой шаблон – реестр. Определяю в нем основные важные контрольные точки моего и следующего уровня. Этого достаточно, чтобы построить фундамент дорожной карты к цели организации или проекта.
Первый столбец определяет уровень контрольной точки – следовательно, определяет ответственного за приемку результата. На первом уровне результат принимает руководитель, на втором – руководитель проекта или структурного подразделения. Из таблицы видно, что я включила в фокус внимания не только точки, которые буду контролировать лично (точки первого уровня), но и несколько точек второго уровня – те, которые считаю важным включить в фокус своего внимания.
Организация контроля
Зафиксировать контрольные точки мало, важно осуществлять регулярный контроль по каждой из них – постоянно проводить оценку статуса и возможных рисков. Регулярность – ключевое слово. Оценка статуса должна производиться как можно чаще. Частота зависит от ключевой цели, рисков и сроков контрольных точек, определяется необходимостью и достаточностью. Один раз в неделю, раз в две недели или даже раз в месяц – главное, регулярно.
При оценке статуса рассматриваются:
1. Контрольные точки предыдущего периода – что сделано? Если не сделано, то почему?
2. Контрольные точки ближайшей перспективы, которым присваиваются статусы в зависимости от вероятности их достижения: результат гарантирован, есть несущественные риски либо получение результата под угрозой.
Для тех контрольных точек, где результат под угрозой, необходимо представить комментарии, рассмотреть предложения и принять соответствующие решения. Важно сохранять связь контрольных точек различного уровня – при принятии решения относительно одной контрольной точки вносить изменения в связанные с ней точки на всех уровнях.
На этом примере видно, что контрольная точка первого уровня имеет высокий риск неисполнения. В комментариях приводятся разъяснения. При очередной оценке статуса проекта руководитель может задать ответственному исполнителю несколько неприятных вопросов, найти причину проблемы и придать процессу ускорение. Очевидно, что нарушение сроков внедрения программного обеспечения отразится на всем проекте и придется корректировать и обновлять статус всех контрольных точек.
Контрольные точки. Фиксация отклонения
Глава 5
Тестирование гипотез
Решение принято. Дорожные карты составлены. Контрольные точки определены. Можно начинать движение? Да!
Но прежде чем нырнуть, хорошо бы проверить глубину водоема, а заодно и температуру воды. Прежде чем приступить к реализации решения – протестировать его, провести серию небольших экспериментов. Тестирование решений и гипотез занимает время, но увеличивает скорость получения результата. Вот такой парадокс. Благодаря тестам можно уточнить изначальный план, скорректировать его, учесть вновь открывшиеся обстоятельства или вовсе от него отказаться. Сначала попробовать – потом действовать.
Не все решения стоит тестировать. Краткосрочные оперативные решения, не связанные с высокими рисками или существенными ресурсами, а также решения, касающиеся выполнения обязательств, тестировать не нужно. Бери и делай!
Тестирование решений понадобится:
• для стратегических и долгосрочных решений;
• решений с высокими рисками;
• решений, на реализацию которых потребуются существенные ресурсы;
• для исследования новых идей в условиях неопределенности;
• при разработке ценностных предложений (продуктов и услуг);
• при принятии маркетинговых решений.
Принципы тестирования
1. Помнить о стратегии и общей концепции решения.
2. Начинать с главного – с предположений и гипотез, которые могут «убить» идею.
3. Использовать неудачи для доработки и улучшения.
4. Факты должны быть достоверными, то есть подтверждены доказательствами.
5. Доказательства важнее мнений и оценок.
6. Результаты тестирования должны быть измеримыми.
7. Бесповоротные решения требуют особенного внимания и доказательной базы.
Глава 6
Чуткость и обратная связь
Быть чутким к обстоятельствам, к своим близким и к переменам – хороший навык не только в бизнесе, но и в жизни в целом. Решение, принятое вчера, сегодня может стать неактуальным. Даже если гипотезы были подтверждены и процессы запущены, умение тонко считывать обратную связь дает множество преимуществ. Самое главное из них – время. Чем раньше мы замечаем перемены, тем больше времени у нас для уточнения решений и тем выше скорость движения к цели. Все больше компаний выбирают гибкие организационные модели, скорость, непрерывные улучшения и сотрудничество. Методология agile сегодня успешно работает не только в проектах, но и в крупных промышленных компаниях, банках и даже в отелях.
Ознакомительная версия. Доступно 12 страниц из 60
