таким же символом, каким были пирамиды исторического Египта, но уже символом Египта современного — процветающего и сильного.
2022 г.
Николай Виханский «Ответственное глобальное лидерство»
Николай Игоревич Виханский. Вице-президент по капитальному строительству АО АСЭ
Я окончил с отличием экономический факультет МГУ, потом получил магистерскую степень по направлению «Управление предприятием и финансами» в Высшей школе бизнеса МГУ. Позже окончил МЭИ по специальности «Тепловые электрические станции». Работать начал еще в студенческие годы. В 2003 году, как раз во время реструктуризации электроэнергетической отрасли, устроился в РАО «ЕЭС». Эта компания стала для меня хорошей школой. Мы тогда готовились к первому российскому IPO в электроэнергетике — размещению акций на зарубежной бирже. Поскольку иностранные инвесторы задают очень глубокие вопросы, нужно было хорошо разбираться в экономике, финансах, производстве — соответственно, я погружался в эти темы.
Стратегия финансов
В «Росатом» пришел в 2008 году. Поработал и в «Росэнергоатоме», и в «Атомэнергопроме», и в центральном аппарате, всюду занимался стратегией, экономикой и финансами, взаимодействием с органами исполнительной власти.
В 2012 году перешел в блок управления капитальными вложениями «Росатома», а в 2018 году — в АО ИК «АСЭ», где я отвечаю за блок по управлению капитальными вложениями. Руководство дивизиона поставило передо мной ключевые задачи: обеспечить эффективное управление портфелем проектов сооружения АЭС, повысить индекс удовлетворенности руководителей проектов в части управления стоимостью, оптимизировать управление капитальным строительством и контрактацией, а также повысить эффективность управления стоимостью и сроками реализации проектов.
Надо сказать, я пока не встречал более сложного направления. Здесь нужен синтез строительных, инженерных, управленческих и экономических компетенций. Для меня это стало вызовом.
В целях сохранения и развития конкурентоспособности на международном рынке сооружения АЭС мы обеспечиваем поиск и внедрение наилучших доступных технологий в капитальном строительстве, разрабатываем и внедряем современные методологию и инструменты по управлению сроками и стоимостью, совершенствуем и обеспечиваем контрактацию строительно-монтажных работ и смешанных лотов. В 2022 году мы запустили Дивизиональную программу повышения конкурентоспособности АЭС большой мощности.
Моя главная задача — организовать между всеми подразделениями сквозные процессы по управлению сроками и стоимостью, повысить нашу внутреннюю эффективность, обеспечить своевременную контрактацию с подрядными организациями.
«Один за всех, и все за одного»
Каждый участник проекта должен предельно четко понимать, за что он отвечает и с кем ему нужно взаимодействовать. Мы выявляем проблемы в уже сложившихся процессах на наших площадках. При необходимости подтягиваем компетенции, проводим обучение — в общем, работаем по всем фронтам.
В моей команде есть как признанные старожилы отрасли, так и молодые талантливые сотрудники, относительно недавно пришедшие на предприятие. Что касается ветеранов, то они работают по данному направлению с момента создания Инжинирингового дивизиона, они участвовали в сооружении и вводе таких объектов, как второй, третий, четвертый энергоблоки Ростовской АЭС (2010, 2015 и 2018 годы соответственно), четвертый энергоблок Калининской АЭС (2012 год), первый и второй энергоблоки Нововоронежской АЭС-2 (2017 и 2019 годы соответственно), а также на зарубежных площадках — в Китае, Индии и других странах.
В моем подчинении в АСЭ находится блок по управлению капитальными вложениями, в котором находятся подразделения отвечающие за управление стоимостью, много лет исполняющие ключевые функции контроля и управления стоимостью и рисками на протяжении всего жизненного цикла проекта сооружения АЭС — от подготовки ценовой части коммерческого предложения и оценки стоимости на предконтрактной стадии до фиксации фактических затрат по итогу исполнения контракта для последующего использования в качестве объектов-аналогов.
Также в блок по управлению капитальными вложениями входят подразделения отвечающие за развитие, оптимизацию, повышение производительности и обеспечение сквозного и прозрачного управления сроками и стоимостью при сооружении АЭС. Они осуществляют ряд дополняющих друг друга функций, таких как обеспечение непрерывного контроля финансово-экономических показателей проектов, формирование централизованной аналитики зарубежного портфеля и формирование требований к системе управления сроками, что в целом позволяет обеспечивать комплексное управление стоимостью и сроками проектов сооружения АЭС. Кроме того, занимаются поиском, отбором, внедрением и тиражированием инновационных технологий для повышения производительности труда и сокращения издержек при сооружении атомных станций, вырабатывают техническую политику при техническом перевооружении дочерних строительных обществ (ДСО).
Сегодня мое внимание сфокусировано на площадках, где ведется активный разворот работ основного периода и контрактация с субподрядными организациями — АЭС «Эль-Дабаа», АЭС «Пакш». При этом я также плотно работаю с Курской АЭС-2 и бангладешской АЭС «Руппур». Конечно без внимания не остаются и площадки в Индии и Китае. Мы формируем новые подходы к производственной программе планирования проекта до конца его реализации, чтобы прогнозировать изменения и влияние сроков на стоимость, ведем систему контрактации и оценки лотов, формируем договорные условия, что важно для привлечения и создания надежного пула подрядчиков. Основной задачей сейчас является оптимизация стоимости новых проектов сооружения, ближайший из которых Курская АЭС-2, блоки № 3 и № 4.
Управлять управлением
Наша команда, насчитывающая более 300 человек из более чем 20 подразделений, обеспечивает качественное и прозрачное управление проектами сооружения АЭС. Несмотря на то что у нас работают люди разных поколений — от ветеранов до вчерашних студентов, — противостояния между старой и новой школой управления нет. Все зависит от того, как относиться к системе управления. Для меня это инструмент достижения основной цели — сооружения и ввода объектов в соответствии с взятыми на себя обязательствами. Новые задачи, новые страны, растущий портфель — все это вызовы для развития и совершенствования системы управления. Противоборства никакого не вижу, а вот грамотно управлять изменениями — это наша задача как руководителей. Мне всегда было легко находить общий язык с коллегами вне зависимости от возраста, статуса или профессии: для этого нужно уважительно относиться ко всем, помнить, что все мы прежде всего люди и работаем на благо нашей отрасли.
Иногда на уровне философских споров приходится слышать, что информационно-цифровая цивилизация, помимо очевидных преимуществ и благ, несет в себе немало опасностей, что наше общество теряет историческую объемность, становится линейным, одномерным. Разумеется, технический прогресс всегда был связан с определенными издержками, но, по моему глубокому убеждению, сопротивляться естественной эволюции человечества — все равно что бороться с ветряными мельницами.
Если же говорить о будущем нашей компании, то в моем представлении это, с одной стороны, ответственный глобальный технологический лидер, а с другой — компания, в которой будет приятно и интересно работать моим детям и внукам, если они, конечно, этого захотят.
Я трудоголик, почти все время на работе. Но когда появляется возможность, читаю профессиональную литературу. Много черпаю из общения с коллегами, настоящими профессионалами. Параллельно нарабатывается умение выстраивать партнерские отношения, коммуницировать с разными людьми. Когда доказываешь свою позицию, приводишь аргументы, важно не
