Ознакомительная версия. Доступно 30 страниц из 147
Никто не мог предположить дальнейшего развития событий. Все следующее десятилетие четырехгодичный бизнес-цикл, определявший развитие полупроводниковой, а также и большей части электронной промышленности, приостановился. Но это не означало, что цикл перестал существовать. Как и предполагалось, в сфере микрочипов спад спроса пришелся на 1992 и 1996 годы. Но невероятное развитие Интернета взорвало циклы взлета и падения спроса, заполнив промежутки между ними, превратив десятилетие в сплошную восходящую линию.
В 1991 году объемы продаж Intel составляли 4,8 млрд долларов. В 1992 году, когда намечался спад спроса, продажи выросли до 5,6 млрд долларов. В этот год, когда Intel стала крупнейшей компанией, производящей полупроводники (согласно исследованию Dataquest Inc.), у нее было столько наличных, что Intel вышла за рамки индустрии и Кремниевой долины, объявив свои первые дивиденды по обыкновенным акциям, составившие 10 центов. Это произошло вскоре после дробления ее акций. Каждая акция, приобретенная сотрудником компании на момент ее основания, превращалась (благодаря дроблению) в 38 долей, а каждый вложенный доллар превращался в 60.
И это было только начало. В связи с интернет-бумом, начавшимся в 1992 году, траектория развития Intel, уже внушительная по стандартам любой другой отрасли, внезапно начала расти темпами, казавшимися невозможными для компании такого размера. Не сбавляя темпа, продажи корпорации за четыре года выросли с шести миллиардов до головокружительных шестнадцати, а к 2000 году – до 33,7 млрд долларов. Это был один из самых быстрых из когда-либо зафиксированных скачков развития, совершенных большой компанией.
Если управление развитием компании – это один из самых недооцененных навыков топ-менеджмента, то умение управлять взрывным ростом компании с миллиардным бюджетом – вообще одно из редчайших. Каждый год такая гигантская корпорация может расширяться, нанимая новых сотрудников, а это вполне может сместить компанию на последние места в списке «Fortune-1000», и повторяться это может из года в год. Единичные решения могут принести либо прибыль, либо убытки, равные ВВП небольшого государства, а также влиять на жизнь тысяч сотрудников и их семей, миллионов потребителей.
Управляя компанией такого рода, топ-менеджмент сталкивается с задачами, с которыми ему не приходилось иметь дело, когда компания была меньше. Например, вместо горстки инвесторов, у компании появляются миллионы акционеров. А следовательно, любой неосторожный комментарий может повлиять не только на стоимость одной акции, но и на весь рынок акций, да и на состояние экономики в целом. Компания, еще недавно работавшая в сравнительной изоляции, оказалась мерилом экономического состояния нации. А это уже неизбежно привлекает внимание государственных структур, стремящихся присвоить себе часть успеха компании, ограничить ее влияние, запустить руку в часть ее доходов.
Важной и, возможно, самой коварной стороной этого успеха становится рост ожиданий сотрудников, конкурентов и покупателей от этой компании. Ожидания могут измениться столь резко, что компания оказывается захваченной врасплох и продолжает жить в рамках старого имиджа, более не существующего. Этот рост потребительских ожиданий от Intel произошел в первой половине 1990-х. Сотрудники компании, в том числе и Энди Гроув, все еще считали Intel маленькой бесстрашной компанией, уже целое десятилетие смело бросавшей вызов всем смертельным опасностям, даже потерявшей в боях одного из своих основателей. По их представлению, все их победы над конкурентами были возможны лишь благодаря суровой дисциплине, блестящим инженерным решениям, самоотдаче и готовности претворять в жизнь Закон Мура. И теперь, стоя на поле боя в одиночестве, Intel по праву заслужил эту награду. Тем более что, как известно, в мире высоких технологий любой успех может быть лишь временным. В скором времени возникнут новые трудности, и нет никакой гарантии, что в следующий раз знамя победы не достанется кому-нибудь другому. Но кто бы ни вытеснил Intel с пьедестала, ему никогда не быть таким же добродетельным. Ведь Intel всегда относился к своим клиентам как к семье и вознаграждал их за преданность.
Однако клиенты Intel, в том числе коммерческие, видели другую картину. И поставщики, и бизнес-партнеры видели в нем безжалостного корпоративного гиганта с многомиллиардным бюджетом, вознесшегося до невообразимого уровня и практически владевшего монополией на технологию ядра. Имея такие денежные ресурсы и таких талантливых специалистов, Intel мог в любой момент диверсифицировать цепочку поставок и сбыта, создать собственное производственное оборудование или начать производить собственные компьютеры – и тем самым погубить их.
Intel выглядел так же неприкрыто хищно, как и другой триумфатор десятилетия – Microsoft, практически погубивший Netscape встроенным в операционную систему Windows браузером Internet Explorer. Intel тоже умел играть жестко против самых серьезных соперников. Intel любил ссылаться на свой список поставок чипов как на подтверждение вознаграждения не самых крупных, но самых преданных покупателей. Однако этот список был грозным оружием. В отсутствие конкуренции Intel мог сохранять высокие цены. Однако когда поставка не справлялась с объемом заказов (что происходило с каждым поколением чипов x86), заказчику приходилось обращаться к конкурентам Intel, чтобы продолжать вести бизнес. Если в Intel узнавали об этом, то компания-отступница оказывалась в этом списке на несколько сотен позиций ниже, «во тьме кромешной». Навсегда. Вот почему эти компании втайне надеялись, что AMD выиграет свои судебные иски и у семейства х86 появится альтернатива.
А вот у пользователей Intel сложился образ компании, чьи сотрудники весело отплясывают в костюмах кроликов. Пользователи убедились, что приветливая наклейка Intel гарантирует: сложной электронной начинке внутри можно доверять. Да к тому же она дает свободу перемещения по головокружительному миру Интернета.
Это различие в восприятии компании между ее стратегическими партнерами и потребителями всегда существовало. Однако в случае с Intel это различие превратилось в настоящую пропасть. Стало невозможным удовлетворить интересы всех одновременно. Где-то вот-вот должен был произойти разрыв.
Тем временем Intel готовил к выпуску микропроцессор нового поколения, разработанный, чтобы удовлетворить потребности интернет-эры, а также закрепить лидерство в отрасли на долгие годы. По сути, это новое семейство чипов будет представлять Intel и двадцать лет спустя.
Глава 51. Pentium
Продолжая традицию, новый х86 процессор планировали назвать 80586, или i586. Но незадолго до этого постановление суда лишило Intel возможности патентовать числа (воспринимающиеся слишком неоднозначно), а кроме того, Intel хотел уберечь новый чип от клонирования AMD и прочими компаниями и использования этого числа в их собственных версиях. Как это произошло, например, с чипом Am386 компании AMD. Все это подвигло Intel на поиски нового названия.
Маркетинговая фирма Lexicon Branding нашла выход, объединив греческое слово pente (пять) и типичный суффикс химического элемента – ium, чтобы донести идею, что новый чип будет основополагающим элементом компьютерного мира, Пентиумом.
Ознакомительная версия. Доступно 30 страниц из 147
