Ознакомительная версия. Доступно 5 страниц из 25
Не ведите переговоры о зарплате
Чтобы ваш труд в большинстве компаний адекватно оплачивался, недостаточно хорошо работать. Надо еще уметь блестяще вести переговоры. Большинство людей этим искусством не владеют, поэтому им недоплачивают. Иногда они получают даже меньше недавно пришедших более молодых коллег.
Многие просто не любят торговаться – и точка. Ни за машину, ни за дом, ни за средства к существованию. Им это неприятно. Ведь даже если получишь желаемое, останутся сомнения: «А вдруг можно было выбить больше?» (Чаще всего они возникают, если ваше предложение принимают сразу.)
Почему же компании годами заставляют всех играть в эту дурацкую игру?
Надо признаться, мы тоже так делали. Торг по зарплате считается одним из непреложных законов бизнеса. Несколько лет назад мы отступили от этой практики – полностью отказались от нервирующего ежегодного ритуала.
Отныне все наши сотрудники на одинаковых должностях и на одном уровне получают равные деньги. Одна и та же работа – одна и та же зарплата.
Новых сотрудников мы оцениваем по шкале от младшего программиста до программиста, старшего программиста, ведущего программиста и руководителя программистов (или дизайнеров, сотрудников клиентской службы, операторов и кого бы то ни было). По тому же принципу мы оцениваем повышение. Любой сотрудник, новый или старый, соответствует какому-то уровню шкалы и получает установленную для его должности зарплату.
Раз в год мы изучаем ситуацию на рынке и одновременно индексируем заработок всем сотрудникам. Сама зарплата находится в диапазоне верхних 10 % от средней по рынку, независимо от должности. Это касается всего штата: клиентской службы, операторов, программистов и дизайнеров.
Если у кого-то зарплата ниже этого уровня, мы ее поднимаем. Если у кого-то она выше, то остается без изменений. (Урезать ее из-за ситуации на рынке мы не собираемся.) Получив повышение, сотрудник может рассчитывать на соответствующий новой позиции заработок.
Данные по рынку мы берем у исследовательских агентств. Они опрашивают множество компаний в нашей сфере (от гигантов до сравнимых по масштабу с Basecamp). Это не идеальная система (периодически мы сверяемся с другими источниками), хотя она определенно лучше, чем «слышали, что Х платит Y…?»
В своих расценках мы основываемся на данных Сан-Франциско, хотя в этом регионе у нас нет ни одного сотрудника. Это самый высокооплачиваемый в нашей сфере город в мире. Поэтому где бы вы ни жили, работая у нас, вы получаете самую высокую зарплату по рынку. В конце концов, место жительства не имеет отношения к качеству работы, а за него-то мы и платим. Тогда какая разница, где жить – в Бостоне, Барселоне или в Бангладеш?
Начинали мы не с таких высоких зарплат, как в Сан-Франциско. Сначала Basecamp ориентировалась на Чикаго. Хотя важно не столько то, какому городу соответствует зарплата ваших сотрудников и как она соотносится со средней по рынку, сколько то, чтобы за одинаковую работу сотрудники одного уровня получали равную зарплату.
Такой подход дает возможность выбирать место жительства, и нашему сотруднику ничего не мешает переехать в более дешевый для жизни регион. Мы за удаленную работу – члены нашей команды рассеяны по всей планете.
Премий в традиционном понимании в Basecamp тоже нет, то есть сотрудники получают сопоставимую с другими компаниями оплату плюс бонусы. (Много лет назад мы использовали премиальную систему, но поняли, что люди относятся к премии как к части зарплаты – то есть, не получив ее, чувствуют себя так, как будто им урезали постоянный заработок.)
Также мы не используем в качестве вознаграждения акции, поскольку не собираемся продавать Basecamp. К тому же если эти ценные бумаги составят большую часть бонуса, неустойчивость рынка будет нервировать их новоиспеченных обладателей. Спокойствию это никак не способствует.
В свою очередь, мы обязались распределить между сотрудниками 5 % от дохода с продажи компании, если когда-нибудь на нее решимся. Таким образом, людям не надо отслеживать цены на акции и беспокоиться о колебаниях рынка. Если что-то случится, мы с ними поделимся. А если нет, то не о чем и рассуждать. Это приятный сюрприз, а не компенсация.
Еще мы недавно внедрили новую схему распределения прибыли. Если общий доход за год вырос, мы распределяем между сотрудниками 25 % независимо от должности и личной эффективности. Поскольку у нас нет отдела продаж, это не комиссионное вознаграждение. Свою долю получает каждый или никто.
На рынке мало компаний, где зарплата выше, чем в Basecamp. Разве что у искусных переговорщиков, способных убедить работодателя платить ему за ту же работу больше, чем его коллегам.
Во многих местах предлагают «лотерейные билеты» (они же премии акциями), которые могут за ночь сделать вас миллионером, если вы устроитесь в стартап и он вопреки суровой реальности превратится в новый Google или Facebook.
Но Basecamp не стартап. Мы занимаемся разработкой ПО с 2004 года. Это стабильное, надежное и выгодное предприятие.
Никакая премиальная система не будет идеальной, но наша модель по крайней мере никого не вынуждает менять работу только ради получения достойной зарплаты. Лучшим доказательством этому служит факт, что большинство сотрудников работают в Basecamp давно (50 % – более пяти лет) и не собираются уходить. Это редкость в сфере, где средняя продолжительность работы в топовых технологических компаниях составляет меньше двух лет.
Разумеется, люди могут покинуть Basecamp не только из-за зарплаты. Они уходили по разным причинам. Например, хотели попробовать свои силы в Кремниевой долине или сменить профессию. И это здорово! Небольшая текучка – это плюс при условии, что зарплата не является основной ее причиной.
Наем и обучение персонала требуют не только финансовых затрат, но и усилий. Их можно вложить в улучшение продукта в партнерстве с теми, кто уже давно с вами счастлив благодаря справедливой и прозрачной системе вознаграждений.
Работать в сложившейся команде приятно, и отдача от такой работы высока. Именно поэтому Basecamp удается так много с таким небольшим штатом. Мы только не можем понять, почему мало кто перенял у нас это бесспорное конкурентное преимущество.
ОСНОВАТЕЛЬ PATAGONIA ИВОН ШУИНАР[9] ПРОВОДИТ ЧАСТЬ ГОДА В ВАЙОМИНГЕ, ГДЕ ХОДИТ В ПОХОДЫ, УДИТ РЫБУ И ТОЛЬКО ДВАЖДЫ В НЕДЕЛЮ СПРАВЛЯЕТСЯ О ДЕЛАХ В ОФИСЕ.
Кому выгодно?
Вы наверняка наслышаны о компаниях с игровыми комнатами для сотрудников, буфетами со злаковыми батончиками, столовыми с лучшими поварами, прачечной и бесплатным пивом по пятницам? Вроде бы щедрость, а на самом деле уловка, чтобы удержать человека в офисе. Эта роскошь стирает грань между работой и личной жизнью.
Ознакомительная версия. Доступно 5 страниц из 25
