Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 75
Рис. 2.1
Стратегическая канва винодельческой промышленности США в конце 1990-х годов
В винодельческой промышленности США конкуренция долгое время шла по семи основным направлениям:
• стоимость бутылки вина;
• благородного вида упаковка, этикетка с перечислением медалей и наград, в тексте которой присутствует эзотерическая энологическая терминология, призванная подчеркнуть, что создание вина представляет собой науку и искусство;
• косвенный маркетинг, нацеленный на повышение осведомленности потребителя в условиях переполненного рынка и на убеждение дистрибьюторов и розничных продавцов отдавать предпочтение конкретному винодельческому предприятию;
• качество выдержки вина;
• престиж винодельни и ее история (с упоминанием поместий и указанием возраста предприятия);
• богатство и утонченность вкуса вина, в том числе таниновый и дубовый привкус;
• ассортимент вин, охватывающий все сорта винограда и все предпочтения покупателей, от шардоне до мерло и т. д.
Эти факторы считаются ключевыми для позиционирования вина как уникального напитка для знатоков, достойного подачи на стол в особых случаях.
Такой была базовая структура винодельческой промышленности США в рыночном разрезе. Теперь перейдем к вертикальной оси стратегической канвы, где отмечен уровень предложения, получаемого клиентами по всем основным факторам конкуренции. Высокий показатель означает, что в области этого фактора компания предлагает своим клиентам больше и делает более крупные инвестиции в ее развитие. Что касается цены, то более высокий показатель свидетельствует, соответственно, и о более высокой цене. Теперь мы можем нанести на график данные по различным винодельням по всем выбранным факторам, с тем чтобы определить стратегический профиль каждой из них, или кривую ценности. Кривая ценности, основная составляющая стратегической канвы, является графическим отображением сравнительной эффективности работы компании с учетом факторов конкуренции в отрасли.
На рис. 2.1 показано, что, хотя в американской винодельческой индустрии первого десятилетия XXI века насчитывалось более тысячи шестисот винодельческих предприятий, с точки зрения покупателя их кривые ценности практически сливались. Да, конкурентов в этой отрасли очень и очень много, но, разместив на стратегической канве информацию о брендах вин класса премиум, мы обнаружим, что с точки зрения рынка все они фактически придерживались одинаковых стратегий. Они предлагали высокие цены и создавали высокий уровень предложения по всем факторам конкуренции. Их стратегический профиль соответствовал классической стратегии дифференциации. Опять же с точки зрения рынка все они отличались друг от друга, но одинаковым образом. С другой стороны, недорогие вина также имеют практически одинаковые стратегические профили. Цена на эти вина низкая, так же как и предложение по всем ключевым факторам конкуренции. Это классические игроки низких издержек. Более того, кривые ценности вин класса премиум и недорогих вин выглядят почти одинаково. Стратегии этих двух групп повторяли друг друга, и единственная разница между ними заключалась лишь в высоте уровня предложения.
Чтобы в подобных условиях направить компанию по траектории мощного роста прибыли, мало равняться на конкурентов и пытаться переиграть их, предлагая чуть больше за чуть меньшие деньги. Такая стратегия может слегка повысить продажи, однако вряд ли выведет компанию к не охваченному конкуренцией рыночному пространству. Обширное исследование потребителей также не откроет путь к голубым океанам. В ходе наших исследований выяснилось, что потребители с трудом представляют себе, как можно создать не охваченное конкуренцией рыночное пространство. Обычно их точка зрения сводится к уже знакомому нам «предложите мне побольше и подешевле». И это «побольше», как правило, относится к тем продуктам и услугам, которые отрасль предлагает в настоящее время.
Чтобы фундаментально изменить стратегическую канву отрасли, необходимо переориентировать стратегию с конкурентов на альтернативы и с клиентов на неклиентов отрасли{31}. Чтобы одновременно работать над ценностью и снижать издержки, надо отказаться от устаревшей идеи равняться на конкурентов в имеющемся поле и перестать делать выбор между дифференциацией и низкими издержками. Сместив стратегический фокус с имеющихся конкурентов на альтернативные варианты и неклиентов, вы можете понять, каким образом переформулировать основную проблему, на которой сконцентрировано внимание игроков этой отрасли, и таким образом реконструировать находящиеся за пределами отрасли элементы ценности для покупателя. Традиционная же стратегическая логика, напротив, заставляет вас искать лучшие, чем у ваших конкурентов, решения проблем, но в рамках вашей отрасли.
Если говорить о винодельческой промышленности США, то винодельни, следуя традиционным взглядам, фокусировали внимание на том, чтобы избыточно обеспечивать престиж и качество вина за соответствующие деньги. Избыток этот означал усложнение характеристик вина, основанных на вкусовых шаблонах, известных всем виноделам и подкрепленных системой конкурсов. Виноделы, судьи на конкурсах и ценители согласны с тем, что богатство вкуса – специфика структуры и характеристики, отражающие уникальность почвы, сезона, мастерство винодела в обращении с танином и дубом в процессе вызревания, – равняется качеству.
Однако, рассмотрев альтернативные варианты, австралийская винодельческая компания Casella Wines переформулировала стоявшую перед винодельческой промышленностью задачу иначе: как создать забавное нетрадиционное вино, которое смогут пить абсолютно все. Зачем? Изучив потребление альтернативных напитков – пива, спиртных напитков и готовых коктейлей, – которых в США продавалось втрое больше, чем вина, компания обнаружила, что основная масса взрослых американцев считает вино «ерундой». Оно казалось им чем-то чуждым и претенциозным, а богатство вкусового букета создавало сложности для его восприятия средним потребителем, невзирая даже на то, что именно в этом производители и старались добиться совершенства. Получив эту информацию, Casella Wines оказалась готова определить, каким образом можно изменить стратегию американской винодельческой промышленности, чтобы создать голубой океан. Для этого она воспользовалась моделью четырех действий.
Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 75
