Ознакомительная версия. Доступно 30 страниц из 147
Десять лет спустя бостонская консалтинговая группа посмотрит на это решение Нойса и использует его для определения новой ценовой политики, основанной на кривой роста производительности. Как Нойс объяснял в то время, почему бы не установить цену с самого начала такой, какой она станет через год или два? Установить сейчас – и захватить покупателей и доминирование на рынке еще до того, как конкуренты успеют ответить? Нойс также обладал храбростью (и властью) действительно привести это решение в действие – без какого-либо подтверждения того, что эта затея приведет к успеху. А успех был таков, которого не ожидал даже он сам. Метафорически и буквально Боб Нойс бросил все чипы в центр стола и поставил все на Fairchild Semiconductor. И, так как он был Бобом Нойсом, настолько же удачливым, насколько и талантливым, он выиграл.
Индустрия пошатнулась, а Fairchild получила максимальную долю рынка. И вскоре появилась прибыль. Поистине легендарная команда Нойса. Как писала биограф Нойса Лесли Берлин:
«Менее чем через год после невероятного падения цен рынок расширился настолько, что Fairchild получила один заказ (на полмиллиона чипов), который был эквивалентен 20-ти процентам всего объема производства индустрии за предыдущий год – пятая часть. А год спустя, в 1966-м, производитель компьютеров Burroughs разместил заказ для Fairchild на 20 миллионов интегральных цепей».[15]
Эти заказы сильно отразились на ценности Fairchild на рынке. Берлин: «В первые 10 месяцев 1965 года цена акции [Fairchild] Camera and Instrument раздулась на 447 процентов, выстрелив с 27 до 144, подорожав на 50 пунктов только в октябре. Это был самый быстрый рост среди всех акций нью-йоркской биржи за все время. Продажи и прибыли достигли еще одного рекорда».[16]Кульминационный момент настал тогда, когда могущественная IBM (с ее все еще самым большим полупроводниковым производством) решила купить лицензию Fairchild на планарную технологию.
Головная компания Fairchild наградила свою дочернюю за успех так же, как и все компании Восточного берега в то время. Крупная часть прибылей была передана в фонд финансирования других производственных отделов компании, а люди, заведующие подразделениями, были продвинуты на лучшие позиции и на лучшую зарплату за хорошо проделанную работу. В то время в Нью-Джерси никому не пришло в голову, что это было определенно неправильное решение по отношению к эгалитарной компании. Она ведь разделяла риски и прибыли между своими сотрудниками, ее руководители перебрались в Калифорнию для того, чтобы выбраться из старого мира бизнеса. Наконец, компании приходилось перенаправлять большую часть своей прибыли обратно в развитие продукции, чтобы быть во главе конкурентной среды в безжалостной индустрии полупроводников.
В, возможно, самом известном журналистском произведении о Кремниевой долине, в профиле Боба Нойса в Esquire, Том Вульф нашел безупречный пример для того, чтобы описать непреодолимый разрыв между востоком и западом. Он описывает ситуацию, когда шофер ждал Джона Картера, президента, на улице за пределами головного офиса Fairchild Semiconductor в Маунтин-Вью:
«Никто никогда не видел здесь лимузина с шофером. Но это не то, что запомнилось больше всего. Главное удивление было вызвано тем, что водитель стоял на улице почти восемь часов, не делая ничего… Холоп, не делающий ничего весь день, кроме того, чтобы стоять за дверью и быть готовым мгновенно услужить заду своего хозяина, когда этот зад, брюхо и подбородки решат вернуться. Это был не просто беглый взгляд на то, как жизнь в стиле нью-йоркской корпоративной верхушки необычна для коричневых холмов долины Санта-Клара. Это казалось ужасающе неправильным».[17]
В соответствии с закоренелым стилем ведения бизнеса FC&I продвинула Нойса до титула вице-президента группы и закрепила за ним не только полупроводники, но и инструменты, графическую продукцию и некоторые другие подразделения, которые, по мнению корпоративного руководства, подходили под понятие «электроника». То, что полупроводники – это химическая индустрия, в итоге только производящая электронные устройства, видимо, не пришло им в голову.
По профессиональным и личным причинам продвижение по корпоративной карьерной лестнице было практически последним, чего хотел Боб Нойс. Инстинкт Нойса говорил ему, что его присутствие в Fairchild Semiconductor просто необходимо для того, чтобы компания слаженно работала.
Но FC&I не дала ему иного выбора, кроме как согласиться. Таким образом, даже когда он стал регулярно ездить в Нью-Джерси, пустота, которую он оставлял после себя, начинала заполняться руководящими фигурами, в свою очередь продвинувшимися на одну ступень. Самым значительным следствием ухода Нойса стало то, что человек по имени Чарли Спорк стал новым генеральным руководителем Fairchild Semiconductor. С решительным Спорком во главе и топ-менеджментом под ним, который вскоре станет главенствовать в эпохе полупроводников Кремниевой долины, это должно было стать моментом, когда компания Fairchild перевернула все с ног на голову и вернула свое лидерство в индустрии.
Однако все пошло наперекосяк.
То, что тогда точно случилось, все еще является предметом споров между старыми сотрудниками Fairchild и историками современной индустрии. Что очевидно, произошло сразу несколько событий разом.
Во-первых, вся индустрия электроники начала показывать спад. Идея о том, что области высоких технологий присуще свойство четырехлетнего цикла подъема-спада, хорошо известна в наше время – теперь, когда Долина прошла через пару дюжин подобных циклов различной степени тяжести. Но в 1966–1967 годах это было совершенно новым явлением, возникшим, возможно, благодаря перепроизводству в ожидании заказов от нового рынка телевещания в дециметровом диапазоне, военному подъему в связи с войной во Вьетнаме и космической программе NASA.
Вторым фактором было то, что появился новый метод производства в индустрии полупроводников – технология изготовления интегральных схем на МОП-структурах (структура металл-оксид-полупроводник). Так как она была быстрее, дешевле и энергоэффективнее, она уже воспринималась как будущее индустрии. Пока другие компании пытались перестроиться от традиционной технологии биполярных приборов на МОП-технологию, Fairchild игнорировала эту революцию. Как сказал один из сотрудников Fairchild, «все понимали, что МОП была новой волной в будущее. Это была очевидная технология для чертовых калькуляторов. И все же мы не могли найти кого-то, кто хотел бы ею заниматься».[18]
Однако растущий успех бывших сотрудников Fairchild на этом новом рынке не был потерян нынешними. В конце концов, они говорили себе те слова, которые будут повторяться в тысяче голов инженеров многие годы спустя: «Эти парни здесь работали. Они не отличались от нас – уж точно не были умнее. И теперь посмотрите на них. Они богаты. Чем мы хуже?»
Ознакомительная версия. Доступно 30 страниц из 147
