При этом можно сказать, что ценность модели Барретта заключается в попытках реализовать устойчивое развитие на практике так, чтобы учесть все его аспекты и сделать процесс привлекательным. Благодаря этой модели широкая аудитория может структурировать свою работу и довольно легко протестировать практическую ценность теории.
Barrett, R. (1999) ‘Why the Future Belongs to Values Added Companies’, The Journal for Quality and Participation, vol. 22, 1: 30–36.
Barrett, R. (2006) Building a Values-Driven Organization: A Whole System Approach to Cultural Transformation, Oxford, Bitterworth-Heinemann.
Barrett, R. (2011) The New Leadership Paradigm, Raleigh, Lulu Press.
МОДЕЛЬ 3. Семь склонов «горы устойчивого развития»: Рэй Андерсон (1999)
ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ
Как отказаться от принципа «бери, делай, выбрасывай» в промышленном производстве и снизить негативное воздействие на окружающую среду до нуля?
КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ
В книге «Экология коммерции. Декларация устойчивого развития» (The Ecology of Commerce: A Declaration of Sustainability, 1993) Пол Хокен указывает на все отрицательные и разрушительные для нашей планеты последствия промышленного производства. Автор требует, чтобы руководители инициировали перемены, которые позволят создать экономику, способную преодолеть существующий принцип «бери, делай, выбрасывай». Рэй Андерсон, основатель Interface, Inc., взял этот подход на вооружение и в 1995 году начал работать над преображением собственной компании. Для этого он решил взобраться на «гору устойчивого развития» с помощью постепенного изменения бизнес-процессов. Андерсон понимает устойчивое развитие как «зависимое, здоровое, сбалансированное сосуществование, которое продолжится в неопределенном будущем техносферы и биосферы» (техносфера включает людей и промышленные системы, а биосфера — природу). В настоящий момент техносфера растет и слишком много берет у биосферы, что приводит к разрушению климата и сокращению биоразнообразия для будущих поколений.
Соответственно, так называемая «миссия зеро» требует перестройки компании таким образом, чтобы она не оказывала негативного влияния на планету. Для этого необходимо соблюсти три фундаментальных принципа.
1. Сокращение «экологического следа»: использование возобновляемых ресурсов (энергии, сырья и т. п.), а также сокращение отходов и вредных выбросов.
2. Внедрение инноваций: применение инновационных технологий, обновление продуктов и процессов.
3. Изменения в корпоративной культуре: интеграция ценностей и норм, необходимая для корпоративной социальной ответственности в контексте общих убеждений и представлений о себе.
КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ МОДЕЛЬ
Чтобы применить эту модель на практике, необходимо действовать на семи непростых фронтах.
1. Избавиться от отходов.
2. Сделать выбросы безвредными.
3. Использовать возобновляемые источники энергии.
4. Замкнуть производственный цикл.
5. Использовать ресурсосберегающий транспорт.
6. Добиться сознательности со стороны заинтересованных лиц.
7. Перестроить коммерческую деятельность.
Действия во всех этих направлениях могут предпринимать любые организации, но для этого им придется приспособить эти действия к собственным процессам и стратегиям. Прежде всего для успеха «миссии зеро» необходимо сформулировать новый подход, объединяющий создание ценности для акционеров и устойчивое развитие. Для такого фундаментального процесса изменений необходима полная и органичная самоотдача со стороны организации.
РЕЗУЛЬТАТЫ
«И мы добьемся успехов… больших успехов… творя добро. Таков наш замысел» (Рэй Андерсон, 1997). В 2009-м, за два года до смерти, он сообщил, что компания преодолела больше половины пути к поставленным целям. Выполняя стандарты, заданные такими примерами, как «миссия зеро», компании смогут получить прибыль, одновременно добиваясь больших успехов в устойчивом развитии. Если следовать представлениям Рэя Андерсона об устройстве корпорации, рассчитанной на устойчивое развитие, то в итоге должна возникнуть компания, которая использует только возобновляемые ресурсы и делает свой вклад в соблюдение баланса между техносферой и биосферой. Наличие таких компаний позволит нам отказаться от прежней системы «бери, делай, выбрасывай».
КОММЕНТАРИИ
Подход Рэя Андерсона к преображению его организации нельзя считать моделью, которую смогут легко применить или внедрить другие организации. Идея «миссии зеро» была рассчитана на процессы и стратегии, имевшиеся именно в компании Interface Inc. Другие организации могут воспользоваться этим примером, но им придется найти собственные способы предупредить загрязнение окружающей среды, внести необходимые изменения в производственные процессы и так далее.
Однако в качестве первого шага к устойчивому развитию организация может признать свою социальную ответственность и осознать, что она не ограничивается производственной стороной. Это принципиальное изменение в корпоративной культуре может поставить перед компанией новые сложные задачи и потребовать сильных лидерских навыков.
Существует потенциальная опасность, что организации будут использовать подобные цели для краткосрочной саморекламы, избегая настоящей органичной трансформации.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Anderson, R. C. (1999) Mid-Course Correction: Toward a Sustainable Enterprise: The Interface Model, Atlanta, Peregrinzilla Press.
Anderson, R. C., White, R. (2011) Business Lessons from a Radical Industrialist, Hampshire, St. Martin’s Press.
Hawken, P. (1993) The Ecology of Commerce: A Declaration of Sustainability, New York, Harper Collins.
МОДЕЛЬ 4. Основание пирамиды: Коимбатур Прахалад (2002)
ПОСТАНОВКА ПРОБЛЕМЫ
Как создать богатство за счет привлечения в качестве клиентов четырех миллиардов людей, находящихся в основании финансовой пирамиды?
КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ
В экономической теории «основанием пирамиды» называют крупнейшую и беднейшую социально-экономическую группу, в которую входят около четырех миллиардов человек, живущих на несколько долларов в день или даже меньше. Традиционная логика подсказывает, что с этим «сегментом рынка» вряд ли можно вести какой-то бизнес. Но К. К. Прахалад вместе с учеными Стюартом Хартом и Алленом Хаммондом опровергает эту логику, показывая, как можно стимулировать общую покупательную способность этой группы, если у вас есть доступ к таким жизненно важным ресурсам, как деньги, телекоммуникации и энергия.
