Чтобы привести команду к успеху, важно, во-первых, учитывать ключевые принципы продукта и дизайна вашей организации и, во-вторых, в ясной форме донести их до каждого сотрудника. Только тогда они смогут применять их в работе.
Пол Адамс, вице-президент продукта в Intercom, говорит: «У нас три основополагающих принципа. Первый — стремиться к большему, начиная с малого. То есть, удерживая в голове общее видение, мы без колебаний отсекаем лишнее, чтобы дойти до необходимого — реализации. Поскольку следующий наш принцип — учиться на каждом продукте, то чем быстрее мы его реализуем, тем быстрее получим новые знания. Третий принцип — создавать дизайн с чистого листа, не копируя конкурентов и не предполагая, что оптимальное решение уже существует».
Эти принципы — фундамент всех будущих проектов и общие для всей команды границы принятия ежеминутных решений при каждой итерации продукта.
Концепция продукта
Джефф Безос, генеральный директор и основатель Amazon, говорил: «Крепко держись за видение и гибко подходи к мелочам». Видение разрабатывается на долгое время, возможно, на годы. Лучшие концепции продукта не привязаны ни ко времени, ни к технологиям, на основе которых созданы. В стартапах видение разрабатывает основатель или первый генеральный директор. И надо постоянно напоминать о нем сотрудникам организации в процессе принятия решений по продукту и обсуждений плана выпуска. «Когда я в 1992 году присоединился к компании, мы обсуждали ее миссию, в том числе наличие ПК в каждом доме, через 10 лет так и было, по крайней мере, в развитых странах, — рассказывает генеральный директор Microsoft Сатья Наделла. — Меня всегда терзало сомнение: не спутали ли мы долгосрочную миссию и краткосрочную цель». Для создания долгосрочной концепции важно абстрагироваться от времени и трендов, потому что в перспективе достижение целей, сформулированных с ясным видением будущего, приведет к разработке качественного продукта.
Видение компании вряд ли сильно изменится. Нововведения в организации или продукте редко этого требуют. Четко сформулированное видение не зависит от времени, технологий и трендов. Миссия Disney — «нести людям счастье», причем неважно, каким способом. Видение должно выдержать проверку временем и отражаться в краткосрочных целях, задачах и ключевых результатах (OKR) или роадмапах. Последние могут (и должны) меняться с поступлением новой информации от рынка и потребителей. Но адаптация краткосрочных целей никак не влияет на тщательно сформулированное надвременное видение.
«Я часто замечала за собой и за другими, как сложно составить план, зная, что придется его менять, — рассказывает Роуз Грабовски, бывший директор по управлению продуктом в Invaluable, ныне — старший менеджер продукта в GrubHub, — и, как правило, уже “завтра”. Когда оно наступает, тебя ждет очередное “завтра”. Может быть, не в буквальном смысле, прямо на следующий день, но нужно постоянно учитывать новую информацию и готовиться к коррекции курса». Грабовски описала ситуацию, знакомую всем, кто занимается продуктом, — работу в условиях неопределенности, переменчивых дедлайнов и неиссякаемых проблем: «Трудно говорить что-то вроде “мы кое-что сейчас покажем, там много примечаний, это динамичный документ. Но все еще изменится. Даты не точные”». Грабовски обращает наше внимание на парадоксальную суть работы лидера продукта — наличие четкой долгосрочной идеи и одновременно постоянно меняющихся краткосрочных задач и планов.
Еще одна сложность в том, что, ознакомившись с видением и роадмапом, команда полностью сосредотачивается на результатах. «Люди надеются, что ничего не поменяется или, по крайней мере, останется неизменным то, в чем они хотят стабильности», — считает Грабовски. Для согласованности повседневной работы с видением необходимо регулярно озвучивать его, напоминать команде, что способы его воплощения будут меняться. Перемены неизбежны, это нужно донести до людей, с этим нужно смириться. И лучше напомнить об этом лишний раз, потому что, как подчеркивает Грабовски, «недостаточно часто указывать на важный момент — распространенная ошибка».
