Ознакомительная версия. Доступно 26 страниц из 129
Дальше пошли сокращения штата. Сантулли уже сократил сотрудников примерно на 4 %. Сокол уволил еще 5 % сотрудников и отправил в отпуск без содержания около пятисот пилотов, так что в фирме теперь работало лишь шесть тысяч четыреста человек. Он приводил аргументы, что в NetJets теперь летает меньше рейсов, так что компании не нужно так много сотрудников. Многие из топ-менеджеров были абсолютно не согласны с объемом сокращений, споря, что от этого пострадает сервис. Вскоре около половины высшего менеджерского состава тоже уволили. Остальных назначили на новые должности, либо они уволились сами.
Сокол говорит, что компании давно не хватало приличной встряски. «Проблема нефункционирующего менеджмента в том, что оценивать людей довольно сложно, – говорит он, – некоторые менеджеры бьют себя в грудь и говорят, что у них все хорошо, хотя на самом деле нет даже способа оценить, что они делают». Один из директоров NetJets, который в своем регионе сильно терял в продажах, все еще получал бонусы в миллионы долларов.
Почистив высший менеджмент компании, Сокол повысил трех директоров NetJets и еще троих нанял со стороны. По его словам: «NetJets была очень нагружена менеджментом, ей не хватало хорошей организационной структуры. Нам необходимо было дать работникам ясные и достигаемые цели и возложить на них определенную ответственность. Нужно было разъяснить, кто и чем будет заниматься».
При старом режиме управления сервис и расходы измерялись до определенной степени, но не постоянно по всей организации. Рассказывает Билл Нои, работник компании, которого Сокол повысил до президента NetJets North America: «В старые времена высшее руководство просто собирали в одной комнате и говорили: «Вот наша цель, вот что мы делаем». Но разве работники на втором этаже, из дебиторского отдела, знали, что происходит? Вероятно, нет».
Сокол научил свою команду измерять каждое действие, которое производит компания, от сервиса по расписанию до собирания чеков и качества кейтеринга. «Когда мы допускаем ошибку, – говорит он, – мы анализируем, почему мы ее допустили, и если есть возможность исправить, то исправляем, вводя систему так, что она решает проблемы». Недавно клиент NetJets, который приземлялся на маленький частный аэродром в Форт-Лодердэйл, сказал, что ему нужно арендовать машину в международном аэропорту Fort Lauderdale International. Его ошибка, но член команды NetJets не обратил на нее внимания. С тех пор команда Сокола улучшила программу так, что когда член команды бронирует машину, компьютер указывает, что место аренды автомобиля и аэропорт не совпадают. По его словам: «Менее чем в 0,5 % наших полетов мы делаем ошибку в бронировании сервисов. Это всего лишь 0,5 %, но все же это слишком много».
Сокол также организовал клиентский сервис, продажи и маркетинг в один отдел, создав кросс-функциональные команды, которые гораздо ближе знакомы с нуждами владельцев. Люди из клиентского сервиса, которые часто находятся в поле, встречают и приветствуют владельцев, могут обнаружить, что мистер X любит икру и диетическую колу, и добавят эту информацию в мастер-файл, который компания заводит на каждого клиента. По словам Адама Джонсона, старшего вице-президента NetJets: «Всего лишь зная владельца, зная о его годовщинах и днях рождения, мы можем построить крепкие долгосрочные отношения».
Старая предпринимательская культура NetJets, по словам Сокола, сосредоточена на внезапном росте, а не на долгосрочном планировании. Он ввел тщательное пяти- и десятилетнее планирование, в котором учитывается все, начиная от будущего спроса на новые самолеты до цен на топливо, инфляции и новых рынков, таких как Китай. По словам Джордана Ханселла, главного юрисконсульта NetJets: «Мы выстраиваем целую серию четких предположений об экономике, бизнес-планировании, законодательстве. Это заставляет спрашивать себя, какие важные факторы могут заставить изменить некоторые решения. Это помогает уменьшить неожиданные повороты событий».
Поистине поразило Сокола ехидство, с которым бывшие менеджеры NetJets развязали словесную войну против него, частично на веб-сайте биографа Баффетта, Элис Шредер. Джим Джейкобс, основатель NetJets, был одним из самых жестких критиков. Джейкобс, который ушел с поста вице-президента компании в январе, считал, что сокращение расходов снижает уровень сервиса, владельцы жалуются, и многие отказываются от услуг компании. Он также утверждал, что отмена заказов на новые самолеты была большой ошибкой. По его словам: «Мы защищали стоимость удержания клиента и способность золотого гуся и дальше нести золотые яйца. Мы не паниковали и не увольняли пилотов, потому что вернуть их обратно стоит целое состояние. Мы не отменяли покупки новых самолетов, чтобы не позволить нашему флоту устареть и стать более дорогим в обслуживании. Мы не закрывали нашу сеть лидеров мнений. Теперь никто в NetJets и понятия не имеет, как управлять компанией».
Критикуя сокращения штата, Джейкобс указывает, что большая часть потерь в $711 миллионов в 2009 году была связана с неденежными расходами, и говорит, что компания и без того стала бы приносить положительный денежный поток в $70 миллионов в 2010 году, даже если бы не продала ни одной доли самолета. Сокращения, по его словам, сделали NetJets «слабой тенью того, чем она была».
«Бред, – отвечает Сокол, – ни после одного приобретения или изменения бизнеса, которые когда-либо осуществлял, я не видел, чтобы главные управленцы уходили из компании, а потом распространяли слухи и звонили клиентам, пытаясь нанести вред бизнесу. Это просто ужасно, потому что единственные, кому они причиняют вред, – они сами, а также работники компании».
Суждение, которое является самым важным, это, конечно, мнение Баффетта, – и вот он доволен и удовлетворен. «Дэйв сейчас зарабатывает очень хорошие деньги, и совсем не тем, что продает самолеты», – говорит Баффетт. «Кажется, NetJets заработает $200 миллионов до уплаты налогов в этом году. Это самое невероятное достижение менеджмента, которое я когда-либо видел. Когда авиация наберет обороты, компания имеет все шансы зарабатывать $500 миллионов в год».
Сокол чувствует, что это изменение по большому счету уже сделано. Он надеется повысить одного из шести новых членов команды менеджмента до статуса исполнительного директора, вероятно, к концу этого года. Вопрос лишь в том, когда из Омахи поступит очередной звонок, куда он направится в следующий раз?
16 августа 2010 года
Брайан Дюмэйн
Уоррен Баффетт, Кэрол Лумис (автор книги) и Джон Хьюи на презентации этой книги в Нью-Йорке. 26 ноября 2012 г.
Клятва дарения
В июне 2010 года, почти ровно через четыре года после того, как Уоррен Баффетт объявил о своем огромном пожертвовании в фонд Билла и Мелинды Гейтс и в четыре других фонда, они с Гейтсом вновь вернулись на сцену благотворительности с объявлением о «Клятве дарения» – намерении расширить мышление миллиардеров, сколько денег из состояния стоит пожертвовать благотворительным организациям. Эта статья номера в Fortune произвела фурор. Ниже была напечатана личная клятва Баффетта (перепечатанная здесь), размещенная на новом веб-сайте «Клятвы дарения».
Ознакомительная версия. Доступно 26 страниц из 129
