Ознакомительная версия. Доступно 25 страниц из 123
Для таких ситуаций существует полезное соотношение 1:4: один час, инвестированный в организационные мероприятия, предотвращает четыре часа бессмысленной суеты. (Моя двенадцатилетняя летняя практика показывает, что иногда времени экономится еще больше.) Желание побыстрее закончить с нудным и бессмысленным на первый взгляд обсуждением всяких «очевидных» мелочей и окунуться в работу, чтобы испытать радость новых свершений, для многих абсолютно естественно, но потакать этому желанию не стоит. Да, есть знаменитое высказывание адмирала Нельсона «Ввяжемся в сражение, а там Бог поможет Англии» и целый ряд аналогичных цитат не менее известных исторических деятелей. И очень хочется присоединиться к этой группе, сравнившись с ней если не масштабностью деяний, то хотя бы решительностью. Но будет лучше, если мы постараемся тщательно проработать внутренние и, возможно, внешние риски, проверим формализацию результатов и обдумаем мероприятия, позволяющие формализовать выполнение – четко отслеживать и фиксировать в сетевом графике все без исключения действия участников проекта. Это позволит объективно оценивать происходящее и уменьшит вероятность произвольных и весьма субъективных истолкований участников. Может потребоваться и подключение дополнительных участников, и перераспределение работ, и выяснение причин тех или иных негативных событий.
Если мы еще на старте не отработаем процедур подачи информации о ходе выполнения работ, сбора плановых и внеплановых координационных встреч, а также «каскадирующих» полномочий в принятии решений, то обязательно возникнет избыточный хаос. И если, во имя скорости выполнения, время экономят отказом от отчетов и совещаний, а работы и события «не оставляют следов» в процессе выполнения плана, то вместо результата мы обязательно получим лишь многообразные объяснения «как бы объективных» причин невыполнения. Подробный сетевой график, полностью отражающий происходящее, создает еще одну полезную возможность: после отработки окончательной версии мы используем его как основу для регламента, что сэкономит уйму времени и повысит точность работы системы корпоративного управления. Таким образом, наши инвестиции в технологию управленческого планирования обретут дополнительную синергетичность. Такой подход на первый взгляд отвлекает ресурсы, но на самом деле создает дополнительные выгоды, минимизирует риски и позволяет поддерживать ровный, стайерский, контролируемый темп выполнения работ.
Предположение четвертое: «Потом нагоним»
Наверное, всем знакома милая студенческая привычка откладывать чертежи, рефераты, подготовку к экзаменам или курсовой проект на последний момент. Так же поступают и люди взрослые. В начале проекта (особенно если проект долгосрочный) после бурного (иногда показательно бурного) старта наступает период расслабленного благодушия, причем как у подчиненных, так и у руководителей. Действительно, стоит ли портить себе жизнь, коль скоро времени впереди еще много? Всем участникам кажется, что буквально все время мира находится в их распоряжении. И даже если мы, определив объем будущей работы, четко планируем своевременный старт в оптимальном периоде, то в процессе работы может проявиться разъедающая расслабленность. В продолжительных проектах сотрудники склонны отвлекаться, переносить запланированные работы и всячески «не напрягаться», а руководители проявляют избыточную снисходительность к этим нарушениям. Но уверяю вас: день, потерянный в начале проекта, так же важен, как и день на этапе его завершения. Это только кажется, что у этих потерь разная значимость. Существует множество способов потерять время, но нет ни одного способа его вернуть. Потерянный день вернуть невозможно, его можно только компенсировать за счет сверхурочной работы. Задумайтесь над этим: чтобы компенсировать опоздание работы на 1 день (то есть на 8 рабочих часов), придется 4 дня работать на 2 часа больше. С учетом того, что продуктивность работы на протяжении 1 часа вечером не равна продуктивности работы на протяжении 1 часа днем, для компенсации придется работать на 2 часа больше на протяжении 5 дней! И если вы будете позволять себе и подчиненным расточительность, то потом вам обеспечен режим «пожар в курятнике» со всеми вытекающими из этого последствиями в виде низкого качества, перенапряжения всех ресурсов и роста издержек во всех без исключения смыслах. Знаю по собственному опыту: строгое отношение к потерям времени на старте консалтингового проекта вызывает добродушное неприятие: мол, ну что же вы сразу так строго? Ничего страшного, потом нагоним. Ага, как же. Попытка использовать в подобных ситуациях принцип Паретто и сделать 80 процентов работы за оставшиеся 20 процентов времени ни к чему хорошему привести не может по определению.
Предположение пятое: «Если что – навалимся»
Мы часто думаем, что любые вопросы, связанные с недостатком времени в проектах, можно решить привлечением дополнительных ресурсов. В компаниях таким ресурсом являются, естественно, сотрудники, деньги и внешние подрядчики. Конечно, люди – это таки да, ресурс. Но привлечение в проект дополнительных людей далеко не всегда приводит к сокращению сроков работы. Новых участников необходимо адаптировать к уже сложившимся практикам взаимодействия, нужно распределять и перераспределять работу, а для этого, в свою очередь, требуется передача информации. А для передачи информации зачастую требуется дополнительная формализация, что опять же требует дополнительного времени, так как отвлекает уже работающих в проекте сотрудников от собственно работы. Вы легко представите себе ситуацию, при которой работа проходит в условиях «информация в воздухе»: что-то все участники знают «по умолчанию», что-то присутствует в виде набросков на клочках бумаги или же на таких же «клочках» в виртуальном пространстве. В общем, всегда есть некое условное информационное поле, в котором ориентируются только «свои», «чужие» же гарантированно запутаются и будут всех отвлекать дурацкими, с точки зрения опытных участников вопросами. Или (что никак не лучше) не будут никого отвлекать, а будут сидеть как мыши под веником, не в силах разобраться в окружающем их информационном хаосе. Нельзя сбрасывать со счетов и «человеческий фактор»: команда уже сработалась, есть свои «первые» и свои «вторые», свои симпатии и антипатии и даже всем привычные грызня и интриги. Теперь появляются «новенькие», и весь «пазл» отношений рушится. Поэтому-то привлечение дополнительных людей часто не ускоряет, а замедляет выполнение работ.
Конечно, можно рассуждать о том, что все это можно сделать правильно и, инвестировав время в адаптацию новых членов рабочей группы, мы получим возможность ускориться. Но скорее всего ситуация будет складываться так, как предрекает один из «мерфизмов»: чтобы что-то почистить, придется что-то запачкать, но можно и все запачкать, ничего не вычистив. Люди не всегда поддаются чисто арифметическим действиям – сложению и умножению. Поэтому-то подчиненные так часто отбиваются от «светлой» идеи руководства вроде этой: «Какие еще проблемы со сроками? Не успеваете? Сейчас направим к вам Сашу и Машу, они толковые ребята, я знаю».
Ознакомительная версия. Доступно 25 страниц из 123
