Ознакомительная версия. Доступно 25 страниц из 123
Верить в чудеса можно, но нельзя на них рассчитывать. И планировать их тоже нельзя, как бы это не казалось обидным. Если работа делается в меньшие, чем необходимо, сроки, то ничего хорошего нас не ждет: или она не будет закончена вовремя, или будет «как бы» закончена. «Как бы» означает, что на самом деле поставленные в жесткие условия исполнители попросту сократят перечень работ (это к вопросу о «критериальном треугольнике» и «законе помидора»). Так и появляются «симулякры» – продукты, форма которых исключает возможность достижения заявленных целей. Примеры? Сколько угодно. Бездарно сделанная, но вовремя запущенная реклама. Вовремя законченный «как бы ремонт», когда даже поверхностный осмотр показывает очевидные нарушения технологии и элементарную небрежность. Документ с большим количеством ошибок, вовремя поданный вам как полностью готовый. Вы наверняка неоднократно были свидетелем, а может быть, и участником подобных «своевременных завершений».
При работе в заведомо урезанные сроки шансов именно на такое развитие событий существенно выше, чем на открытие мирового значения, полностью меняющее технологический уклад. Более того, попытка оказать «волевое», а не «технологическое» давление на систему увеличивает как сопротивление системы, так и сроки выполнения работ, так как добавляет нервозности и страха не успеть. «Технологическим» давление может быть, если мы внедряем новую технологию. Давление же необходимо потому, что любая система склонна сопротивляться попыткам изменить ее настройки. Сопротивление можно уменьшить, но его нельзя убрать. «Волевое» давление может сопровождать давление «технологическое». Чисто же «волевое» давление представляет собой безосновательные и бессодержательные по своей сути требования, усиленные угрозами. Малая толика «волевого» давления вкупе со сверхурочной работой поможет «прорваться» на узком участке, преодолеть разовую преграду, но все попытки применить такие методы при наличии системных проблем будут только ухудшать ситуацию. Особенно если это касается интеллектуальной работы, которая еще не расписана на простые операции или не может быть на них расписана в принципе.
Предположение второе: «Мы – оптимисты»
В график закладывается время выполнения мероприятия, предполагающее исключительно позитивный сценарий (в условиях, похожих на уже упоминавшуюся победу идеально круглого черного коня в вакууме). Все будет хорошо, и выполнение каждого дела займет ровно столько времени, сколько должно было бы занять. А еще интереснее – когда должно было бы занять, опираясь не на реальные выкладки, а на фразы вроде «нам обязательно нужно, чтобы». Формированию излишнего оптимизма у руководства способствуют невозможность, неумение и неготовность подчиненных объяснить начальству (или заказчику) реальную «физику процессов» и противостоять «волевому» давлению.
Понятно, что на практике такой «позитивный» сценарий разваливается на куски уже на старте, после чего все идет так, как идет, то есть плохо, если мягко выразиться. Свой оптимистичный настрой руководитель может закрепить отказом выслушивать плохие новости. Конечно, такой запрет редко объявляется официально, но есть множество способов донести до подчиненных свою мысль косвенно. Например, если подчиненный осмеливается информировать руководителя о срывах сроков, то можно гневаться, грозить, унижать и оскорблять, хотя вполне достаточно и просто позволять себе выпускать наружу негативные эмоции.
Даже если вы ни в чем не обвиняете сотрудника, а просто негодуете, то он неминуемо ощущает себя «плохим гонцом». Если же ваш гнев или, к примеру, сарказм направлен прямо на него, можете быть уверены: через какое-то время реляции этого сотрудника будут исключительно победными. Это будет продолжаться ровно до тех пор, пока «пар не вырвется из котла» и вы не узнаете о проблемах сами. Если же предположить, что среди подчиненных могут быть и люди «умеренно добросовестные», то им выгодно утаивать информацию о реальном положении дел уже по другим причинам. Своевременная информация позволяет руководителю лучше разобраться в ситуации и увидеть реальные причины отставания от графика, что, как вы понимаете, не всегда выгодно. По мере же отдаления проекта от «места проблемы» вероятность объективного анализа резко уменьшается.
Я советую действовать с точностью до наоборот: мотивировать на своевременное и даже приоритетное информирование о проблемах. Как это сделать? Как минимум сдерживать негативные эмоции и благодарить подчиненных, а при наличии их вины наказывать через некоторое время после происшествия, необходимое для анализа ситуации. Тогда наказание легче принять как справедливое и оно не формирует устойчивого шаблона «ну вот, доложил на свою голову». Дополнительная выгода в том, что такой подход позволяет провести объективный анализ причин.
Здесь самое время будет вспомнить Питера Друкера, который считал, что обычно вина подчиненного (если она есть вообще) составляет не более 10 процентов, остальное – низкая управленческая квалификация руководителя. Даже если вы сами достаточно терпимы к негативной информации, требующей изменения разработанных ранее планов, у подчиненного может быть негативный опыт, связанный с работой в других компаниях, где реакция руководителя могла быть закономерно негативной (закономерно – с точки зрения психологии, но не менеджмента). Поэтому формирование правильной корпоративной культуры (и в этом аспекте тоже) требует ваших систематизированных и осознанных действий, только тогда вы всё будете узнавать вовремя.
Я понимаю, что, отказывая подчиненному в праве ссылки на возникшие трудности, руководитель просто не хочет создавать дополнительные возможности для отлынивания. Но если вы возьмете за правило мотивировать сотрудников на своевременное информирование о возникающих проблемах и при этом не забывать тщательно разбираться в истинных причинах проблем, то очень скоро те, кто радостно решит, что им «поперла карта» и теперь стараться уже необязательно, поймут, что сильно просчитались.
По моим наблюдениям: количество суеты, «штурмовщины» и всякого «дурного веселья» на завершающем этапе прямо пропорционально уровню оптимизма и «шапкозакидательству» в начале. Я не призываю к паранойе, но, как гласит один из «мерфизмов», все, что может случиться, случается; все, чего не может быть, тоже случится, а несколько неприятностей произойдут в самой неблагоприятной последовательности. Поэтому не стоит забывать о такой задаче планирования, как оценка и минимизация рисков.
Предположение третье: «Главное – быстрее начать»
Зачастую руководитель уверен, что нужно приступать делу как можно быстрее, так как любые проволочки снижают мотивацию и являются абсолютно неоправданными потерями времени. В общем, это так – если решение принято, то чего тянуть? Нужно делать! Проблема же в том, что под борьбу с «проволочками» попадают и все меры организационного характера. Очень опасно предполагать, что если попытаться разыграть сюжет из детского стихотворения Чуковского «Тараканище» («И веселую гурьбой звери ринулися в бой»), то все произойдет волшебным образом. Такой подход очень рискован из-за нераспределенности работ, отсутствия понятного порядка взаимодействия и резкого (по мере развития проекта) роста персоналозависимости. Через некоторое время уже никто не будет понимать, что делается, что уже сделано, а что еще только предстоит проанализировать и поручить. Кроме того, не совсем понятно, кто, что и когда должен контролировать, кто будет принимать «расшивающие» решения в случае возникновения неизбежных «непоняток», и много чего еще, что на старте было отнесено к категории «элементарно, Ватсон!». Да, именно так обычно восклицают руководители, сталкиваясь с тем, что им кажется следствием тупости или безынициативности персонала любого иерархического уровня.
Ознакомительная версия. Доступно 25 страниц из 123
