Ознакомительная версия. Доступно 25 страниц из 123
Следующим шагом будет процесс планирования с подробной картой вашей инновационной экосистемы, где найдётся место созданию ценности и получат оценку взаимосвязи, определяющие поток выгод и вашу возможность получить их часть. Это не традиционное конкурентное поле или анализ цепочки ценности, а исследование участников, создающих знания, подходящие вашему существующему и будущему бизнесу. Помимо того что сюда входят деловые партнёры и конкуренты, в пул также включаются академические круги, общественные исследовательские институты, научные центры, креативные сообщества или сообщества практиков, а также частные исследовательские организации. Карта должна быть глобальной и покрывать все области знания, пересекающиеся с вашей стратегией.
Это поможет заново взглянуть на некоторые важные вопросы. Как развиваются ваши конкуренты и как вам следует сконцентрировать внутренние ресурсы для того, чтобы продолжать выделяться на рынке? Подключены ли ваши сотрудники к правильным сетям создания знаний? Какие продукты, процессы или активы (как, например, платформа электронной торговли Amazon) помогут вам снизить расходы на исследования и разработки и повысить количество участников вашей экосистемы? И в какие идеагоры вам стоит войти, чтобы найти новые ключевые решения или даже выдать лицензии на решения, которыми вы обладаете (например, специализированная торговая площадка Eureka Medical или более широкая торговая точка Yet2.com)?
План работ и тактика
Как показывает наше исследование, крайне важно, в какой момент времени вы откроете доступ к продуктам и платформам. Большинство компаний обнаруживают, что постепенная эволюция в сторону открытости обеспечивает правильный баланс между контролируемым ростом и инновациями с одной стороны и самоорганизацией — с другой. Одним из примеров такого подхода является Facebook, в процессе развития которого эволюция в сторону открытости базировалась на твёрдом основании прежних успехов.
Эта крайне популярная социальная сеть начала работать в 2004 году как сеть, связывавшая учеников колледжа и позволявшая им сохранять отношения и по окончании учебного заведения. В скором времени в сеть были включены около 85 % всех учащихся колледжей в Северной Америке. В сентябре 2006 года Facebook открыла доступ всем желающим, и число участников сети быстро достигло 30 миллионов. Затем, в мае 2007 года, компания позволила участникам сети и третьим сторонам добавлять к её платформе собственные программные приложения (так называемые виджеты)[431].
В настоящее время участники Facebook могут создать собственный набор приложений из списка, состоящего примерно из 2 тысячи виджетов. Чем-то это напоминает возможность добавлять в ваш браузер Firefox дополнительные настройки, разрабатываемые третьими сторонами. Facebook более не является простой социальной сетью — постепенно он превращается в некую «операционную систему для Сети», в рамках которой пользователи могут делать практически всё то же самое, что они делают в Сети, а кроме того, имеют возможность вовлекать в работу участников собственной социальной сети. Через сеть Facebook в настоящее время можно делать почти всё, что угодно, начиная от планирования отпуска и заканчивая покупками или просмотром новостей или спортивных состязаний.
Идя по стопам Amazon, Facebook также предлагает разработчикам и сервисным компаниям значительную свободу в зарабатывании денег при помощи их виджетов (за счёт размещения рекламы и получения комиссионных от продаж). С учётом широкого демографического охвата, Facebook превращается в достаточно мощную бизнес-модель как для крупных, так и для мелких компаний.
Никаких налогов или тарифных столкновений
Не каждая компания хочет стать открытой платформой, и не каждая компания должна быть ею. Apple не хочет раскрывать принципы работы iPod или iTunes. Она борется с французским правительством, поставившим правовой вопрос о том, чтобы музыка, купленная у конкурентов iTunes, проигрывалась на iPod. Французы боятся, что создаётся монополия, подобная Microsoft, тогда как Apple считает, что не должна открывать игровое поле для конкурентов, потому что это может разрушить её уникальное преимущество, возникающее вследствие плотной интеграции между iPod и iTunes. Однако, открытие платформы для новых решений со стороны потребителей может принести больше пользы всем клиентам и ещё больше расширить многосторонность и популярность iPod. Возможно, тогда открытость не казалась бы такой пугающей и осчастливила бы и французов, и Apple.
Это показывает, что открытым быть не так просто. Вспомните, что сказал Шай Агасси, бывший президент по продуктам и технологиям SAP, об их решении открыть 30 тысяч API к своей производственной программной платформе: «Это похоже на отмену границ и тарифов, открытие на бесплатной основе, без налоговой конкуренции. Нужно знать, что ключевые активы и ваши навыки позволяют быстро развить новые решения для вашей корпорации».[432]
Открытость вносит свой вклад: она создаёт реальную ценность для новаторов и заставляет каждую компанию соревноваться на уровне стадиона. Альтернатива закрытия дверей перед внешними ресурсами и участниками намного менее привлекательна. Подобно P&G в 2000 году, можно оказаться в изоляции от сетей, создающих ценность в вашей области, без возможности соответствовать растущим требованиям рынка к развитию и новым решениям.
Если уж вы раздеваетесь, то оставьте себе хотя бы кожу
Разумеется, у открытости есть и оборотная сторона. В прекрасном новом мире прозрачности у компаний остаётся всё меньше и меньше контроля над информацией, а следовательно, и над восприятием компании и её продукции со стороны потребителей. Люди могут делиться своим мнением другими, начинать публичные обсуждения и влиять на решения и действия других — иногда для этого достаточно лишь сообщения в блоге. Не так давно компания Dell получила болезненный урок. Один бывший сотрудник компании опубликовал в The Consumerist (популярном блоге, посвященном защите прав потребителей) сообщение под названием «22 признания бывшего менеджера по продажам». В сообщении содержалось описание нескольких хитростей и уловок, которые нужно применять для того, чтобы получать дополнительную поддержку и более выгодные условия от Dell. Заметка была прочитана примерно 300 тысяч раз, и в течение трёх дней вокруг неё бушевала настоящая буря.
Dell металась, как кролик в свете прожекторов, и совершила классическую ошибку. Юридический департамент компании посчитал, что заметка содержит «конфиденциальную и защищенную информацию», и потребовал от The Consumerist убрать её с сайта. Вместо того чтобы сделать это, The Consumerist опубликовал требование Dell, с которым моментально ознакомились 130 тысяч человек, а 3,5 тысячи человек разместили на это сообщение ссылки на ресурсе Digg.com.
В попытках сохранить лицо Dell отозвала своё требование, признав ошибку, связанную с попыткой сберечь информацию. Похоже, что даже у крупнейших компаний не остаётся иного выхода, кроме как учитывать желания мощных и обладающих хорошими внутренними связями онлайновых сообществ. Как позднее сказал Лайонел Менчака,[433] менеджер Dell по вопросам цифровых СМИ, «в блогосфере невозможно просто игнорировать неприятные вопросы. Если вы не готовы к моментальному обсуждению неприятных вопросов и исправлению того, что вызывает негативные оценки, то будьте готовы к публичному позору».[434]
Ознакомительная версия. Доступно 25 страниц из 123
