Ознакомительная версия. Доступно 25 страниц из 123
Стоит отметить, что Novartis открыла не все свои данные. К примеру, компания не поделилась с сообществом результатами своего почти трёхлетнего исследования. Это означает, что она продолжает сохранять преимущество по сравнению с конкурентами, пытающимися использовать данные в своих интересах.
Тем не менее тесные связи и доброжелательность, которые компании удалось создать с сообществами исследователей диабета, обеспечат ей преимущество по сравнению с другими компаниями (которым таких связей недостаёт) при движении к следующему этапу исследований. Как отметила Сьюзан Гассер[428] из швейцарского Friedrich Miescher Institute в своей статье в журнале The Scientist, «если независимому исследователю удастся получить результаты, помогающие излечить диабет, он скорее всего обратится за дальнейшим сотрудничеством в Novartis — просто потому, что ака демические лаборатории не имеют возможности заниматься разработкой лекарственных препаратов».[429]
Ценность викиномики для бизнеса
Инициатива, предпринятая Novartis, чётко соответствует принципам викиномики.
Novartis — открытая компания. Определяя свои границы, она думает не только о 89 тысячах штатных сотрудников с полной занятостью, но и об огромном количестве отдельных людей и партнёрских компаний в своей отрасли, в правительстве, в некоммерческих и образовательных организациях, которые могут помочь ей улучшить ценностное предложение.
Практикуемое Novartis производство на равных, направленное на достижение бизнес-целей, создаёт ценность за счёт тесного сотрудничества с этими организациями. И, вместо того, чтобы хранить всё в секрете, Novartis делится частью своей интеллектуальной собственности, чтобы укрепить связи и стимулировать прогресс в исследовательских сообществах, осуществляющих научную работу и вносящих вклад в рост фармацевтической отрасли.
И наконец, Novartis мыслит и действует глобально в процессе вывода на рынок новых лекарств. Будучи сравнительно молодой компанией (Novartis возникла в 1996 году в результате слияния компаний Sandoz и Ciba-Geigy), она действует в 140 странах, а её исследовательские учреждения разбросаны по всему миру — от головных офисов в Кембридже, Массачусетс, и Базеле, Швейцарии до Сингапура, где компания управляет одним из самых больших в мире центров по исследованию тропических заболеваний. Novartis серьёзно осмысляет своё место в мире: помимо исследований малярии, туберкулёза и лихорадки денге, компания запустила специальную программу «доступа к лекарствам», в рамках которой она тратит до 2 % своего объёма чистых продаж на обеспечение лекарствами неблагополучных семейств во всём мире.
Применяя на практике четыре принципа — открытость, пиринг, предоставление доступа и глобальный характер деятельности, — модель работы Novartis всё больше превращается в коллаборативную модель предприятия, которую мы называем «Предприятие 2.0». Предприятие 2.0 представляет собой новый тип предприятия, открывающий двери всему миру; такое предприятие занимается совместными инновациями со всеми, особенно с потребителями; оно делится ресурсами, которые прежде были закрыты, хранились за семью замками; оно активно использует силу массового сотрудничества; и ведёт себя не как международная, но поистине глобальная фирма.
В нашей книге мы привели немало примеров, поддерживающих нашу мысль о том, что фирмы, использующие модель Предприятия 2.0, могут пользоваться внешними ресурсами и талантами, за счёт чего получают возможность беспрецедентного роста, а в результате — успех. Как мы уже указали в предыдущей главе, самое сложное в этом процессе — это перестроить мышление и отказаться от устаревших рефлексов, для того чтобы воспользоваться всеми преимуществами, которые предлагает новый мир викиномики.
Для того чтобы помочь вам в принятии этой новой парадигмы бизнеса, мы рассмотрим несколько ключевых уроков и примеров того, как умные фирмы применяют принципы викиномики на практике.
Открытость
Всё больше умных компаний понимают, что открытость обеспечивает силу для роста и конкурентоспособности. Если мудро распорядиться тем, как и когда это делать, можно распахнуть окна и открыть двери для строительства обширных экосистем в бизнесе, помимо того, что мы называем платформами для участия.
Amazon, eBay, Google и Flickr раскрывают свои приложения и инфраструктуру бизнеса, чтобы увеличить скорость, размах и успех инноваций. Их платформы для участия обеспечивают глобальную сцену, на которой сотни и тысячи пользователей и партнёров создают ценность и основывают синергетические бизнесы. Amazon, символ открытой платформы, использует энергию 200 тысяч разработчиков и получает почти 30 % прибыли от сторонних продавцов, что усиливает механизм её электронной торговли.
Не просто компании на базе Интернета
Возможно, вы думаете, что интернет-компаниям несложно добиться открытости, в сравнении с другими игроками экономики. Подумайте ещё раз. P&G славилась своей секретностью и являлась настолько закрытой, насколько вообще может быть закрыта компания. За свои стены она не выглядывала и, конечно, никому не давала заглянуть внутрь. В начале 2000 года компания чуть не погибла. Её бизнес-линии атрофировались, а доходы и прибыль в результате упали. Курс акций рухнул, и Уолл-стрит перешла на истерический крик. Нужно было что-то делать.
Идея пустить значительные средства на внутренние исследования и разработки вдохновляла не слишком: уровень успешных инноваций близился к нулю. Поэтому генеральный директор P&G Эй Джи Лафли и вице-президент по вопросам инноваций Ларри Хьюстон направили компанию по амбициозному плану — восстановлению успешности исследований и разработок, найдя 50 % новых решений на стороне. В дополнение к расширению и углублению собственной сети P&G ищет новые решения в таких местах, как InnoCentive, NineSigma и Yet2.com. Эти совместные усилия привели к появлению на рынке сотен новых продуктов, некоторые из них стали просто хитами. В ходе проекта Лафли и такие менеджеры, как Хьюстон, превратили неуклюжую компанию по производству товаров широкого потребления в гибкую инновационную машину.
Сегодня P&G является лидером среди тысяч компаний, участвующих в глобальной идеагоре, где уникальные умы обмениваются миллионами идей и изобретений в чём то подобном eBay инноваций. И всё это ради инновации. Компании, могут быть усилены глобальным пулом талантов, идей и новых решений, намного превышающим то, на что они могли бы надеяться, пользуясь внутренними ресурсами. Заметьте, что P&G осознала, что на каждого первоклассного учёного в её лабораториях приходится ещё двести вне компании, и они не хуже.
Что нужно сделать для реализации программы?
Стартом для любого руководителя может стать личное использование новых технологий, лучше всего, совместно с представителем сетевого поколения. Попросите своего сына или дочь, которые учатся в колледже, показать вам сайт Facebook. Присоединитесь к MySpace. Отредактируйте статью в Википедии. Создайте видеоклип для YouTube. Почувствуйте, как работают эти новые сообщества.[430]
Ознакомительная версия. Доступно 25 страниц из 123
