В этом определении максимально выражен организационно-идеологический аспект менеджмента, особый акцент сделан на необходимости определения побудительных мотивов субъектов деятельности, активизации в связи с этим человеческого фактора. Типичными элементами подобной модели являются:
♦ чувство миссии;
♦ харизматическое руководство;
♦ нормативный контроль;
♦ наличие неформальных связей.
В отличие от японской в американской модели менеджмента нет столь глубоко укоренившихся ценностей и побудительных мотивов. Секрет успеха японского менеджмента, как полагает профессор Станфордской школы бизнеса в США Р. Паскаль, еще и в том, что их менеджеры – это служащие, которые ранее действовали во многих сферах бизнеса: производстве, финансах, сбыте, а не лица с односторонним опытом [11, 135].
Если в японских фирмах организацию приспосабливают под человека, то в системе управления американских фирм, напротив, приоритетными являются функции, задачи и должностные обязанности, в соответствии с которыми осуществляется поиск кандидата на должность.
Дело здесь, очевидно, не только в разных методах организации производства, но скорее в разных типах культуры организации, в принципиально иных организационно-идеологических подходах к решению этой проблемы. Приведем сравнительные характеристики американской и японской моделей менеджмента, описанные американским ученым У. Оучи [7,48–49].
Таблица 6.
Модели американского и японского менеджмента
Многие исследователи, включая и российских, полагают, что японская модель менеджмента в большей степени отвечает современным производственно-экономическим и рыночным реалиям. Так, А. А. Исаенко в своих исследованиях явно отдает предпочтение именно этой модели, характеризуя суть новой идеологии управления:
♦ ставка делается на человека самореализующегося (в отличие от человека экономического и человека социального);
♦ фирма рассматривается как живой организм, состоящий из людей, объединяемых совместными ценностями, как «клан»;
♦ фирме должно быть присуще постоянное обновление, питающееся внутренним стремлением и нацеленное на приспособление к внешним факторам, главным из которых является потребитель [5, 61].
Подобный подход во многом отвечает специфике менеджмента в культурном секторе, где главным действующим лицом является не экономический, а самореализующийся человек. Успех дела в значительной степени зависит от того, насколько полно реализован его творческий потенциал. Причем таким самореализующимся человеком должен быть не только художник или актер, чей труд является объектом менеджмента, но и сам менеджер. Его основная задача – сфокусировать деятельность творческого и вспомогательного персонала на достижении стратегического делового результата.
Как показывает практика менеджмента в России, в случае стабильного финансирования эта задача для организации вполне решаема, если ее руководство обладает необходимой компетентностью. Но дело в том, что в условиях современной культурной политики государства многие руководители, работающие в отечественном культурном секторе, зачастую в своей деятельности вынуждены опираться только на интуицию и собственный опыт. Это не всегда результативно. Помощь государства в развитии малого бизнеса пока малодейственна.
Назовем наиболее типичные причины, которые в современных рыночных условиях препятствуют успешному менеджменту:
♦ постоянная нехватка финансов;
♦ рассогласованность деловых и творческих интересов в организации;
♦ завышенный уровень ожиданий;
♦ безадресность бизнеса, неумение найти своего потребителя;
♦ нереализованность собственного профессионального творческого потенциала.
Эффективность координации во многом зависит от внутренних установок самого лидера, его авторитета и умения преобразовывать общие интересы в индивидуальные. В его политике по отношению к коллективу ключевым словом должна быть «мотивация». Сущность этой политики в органичном сочетании интересов организации и каждого ее члена. «Умение сбалансировать художественные идеи, а также личные и коллективные интересы – это и есть главное в менеджменте», – пишет Г. Хагурт [14,4]. В начале 1990-х годов он специально ездил в США с целью изучения различных видов профессионального менеджмента в культуре. Во время своего визита Хагурт посетил самую большую организацию, работающую в этой сфере – Umbrella organisation Lincoln Centre for Performing Arts, и самую маленькую – театр-студию в Гарлеме; предметом его изучения были также различные компании, организующие праздники и фестивали (festival organisation).
Наряду с очевидными различиями в деятельности больших и малых организаций исследователь отмечает и общие элементы:
♦ все они в рамках своей культурной миссии работают с большим самопожертвованием и самоотдачей;
♦ везде идет борьба за источники спонсирования (в целом дотации на культурные проекты не покрывают 40–50 % требуемых затрат); некоторые менеджеры отказываются от субсидий, направляемых национальными фондами, потому что не хотят подписываться под условиями, в соответствии с которыми они выделяются. В основном это условия цензурного характера, противоречащие нормам и ценностям, которые исповедует организация. Представление Хагурта об Америке как о стране, где культурная сфера предельно коммерциализирована после его визита туда еще более укрепилось. В то же время он отмечает высокую культуру американского менеджмента, который осуществляется повсюду с большим творчеством во имя объединения культурных и экономических целей. Если же подобное творчество отсутствует, подчеркивает исследователь, то без помощи государства организации обречены на самоликвидацию.
Сравнивая ситуацию в американском культурном секторе с практикой предпринимательства в нашей стране, можно отметить сходные черты и различия. Сходство прежде всего в том, что проекты, осуществляемые предпринимателями, не требуют больших вложений, что предполагает больше творческой свободы, чем у их коллег, работающих с крупными коллективами, которым уже не обойтись без крупных субсидий и соответственно более жесткого цензурного контроля со стороны доноров. Различия же более существенны, чем сходства, поскольку отечественный менеджмент в культуре только вписывается в складывающиеся в России капиталистические отношения, хотя и имеет богатые, но во многом забытые исторические традиции. Достаточно вспомнить знаменитую русскую антрепризу конца XIX – начала ХХв., которая была тогда основной формой театральной жизни в стране. В России насчитывалось более 200 стационарных антреприз. Специальными правительственными решениями закреплялись юридические нормы, регулирующие интересы творческого и обслуживающего персонала, с одной стороны, и их хозяев-антрепренеров – с другой.
