«Если организация хорошо управляется, руководители постоянно фокусируют свое внимание на ее целевой идентичности, – подчеркивает Хагурт, – тогда возможен переход от фазы идеи через структурную фазу к фазе стратегии» [14,11].
К сожалению, в отечественном культурном пространстве большинство организаций, особенно неприбыльных, часто не могут выйти за пределы фазы идеи и не способны реализовать какое-либо структурирование. Их выживаемость во многом зависит от стратегического менеджмента, осуществляемого на государственном уровне, т. е. от культурной политики в масштабе всей страны.
В то же время к несомненным достижениям процесса реформирования российского общества можно отнести ту организационную и творческую свободу, которую получили организации в культурном секторе. Принципиально изменился внешний контекст их функционирования: не переставая быть объектом определяющего воздействия внешних переменных, организации сами стали решать свою судьбу. Они обрели право и на собственную культурную политику. Продукция, которую создавали эти организации, соответствовала запросам потребителя, была адресной, учитывала неравенство в системе потребления духовных благ и изменение структуры интересов в культурной сфере у различных категорий населения.
Создание организации в отечественном культурном секторе, определение ее миссии, рубежей роста и развития предполагает прежде всего глубокий анализ социокультурного контекста ее функционирования, учета особенностей проявления государственной культурной политики в избранной сфере деятельности.
11.8. Культура организации
Процесс формирования национальных и международного рынка культуры неизбежно сопровождается усложнением экономических, социальных и иных отношений в сфере духовного производства. Появление в последние годы новых каналов информации в значительной степени повлияло на интенсивность интернационализации этой сферы.
Изменилось положение творцов культурных ценностей, и соответственно иной уровень требований предъявляется к тем, кто по роду своей деятельности создает условия для их плодотворной работы. Например, сегодня при формировании культурной политики в сфере художественного творчества необходимо иметь в виду, что в рыночных условиях искусство уже не может автоматически формировать своего потребителя. «Академическое искусство выходит из академий, чтобы искать рынок», – точно заметил М. Лернер [8,296]. Эффективность реализации художественного продукта требует создания особых процедур его продвижения в сферу общественного потребления (маркетинг, «паблик рилейшнз» и т. д.).
Поэтому если раньше люди, занимающиеся вопросами управления в культуре, довольствовались интуицией, собственным опытом и самостоятельно выработанными приемами и навыками, то в современных условиях этого уже явно недостаточно. Результативность менеджмента, как полагают исследователи, зависит от необходимого уровня культуры управления и организации.
Во многих странах сложились свои национальные школы менеджмента в культурном секторе. Представитель одной из таких школ, голландский ученый Ван Клинк в «Руководстве по менеджменту в культуре» рассматривает феномен успешного менеджмента прежде всего как следствие эффективного руководства. По его мнению, руководитель, работающий в культурном секторе, должен быть сведущ в искусстве (или иных областях культуры в зависимости от избранной сферы приложения деловых качеств) и даже иметь художественное чутье (sensitivity for the arts). Вместе с тем он должен обладать и ярко выраженными качествами организатора, что связано с таким набором понятий, как «стиль руководства», «кадровая политика», «организационно-управленческие навыки» и т. д.
Этот набор, на наш взгляд, вполне вписывается в структуру более широкого понятия «культура организации», раскрывающего особенности становления взаимоотношений между членами организации, с одной стороны, и их отношения с руководством – с другой. Отличительным признаком сложившейся культуры организации можно считать появление общей системы норм и ценностей у ее членов.
«Культура предприятия, – отмечает А. Вейсман, – может быть результатом только опосредованного управления поведением сотрудников. Строгое распределение обязанностей или контроль не могут привести к желаемому результату» [1,20].
С учетом вышесказанного можно выделить две специфические задачи менеджмента:
♦ достижение необходимого уровня культуры организации в целях обеспечения фиксированных моделей решения проблем координации;
♦ выработка в связи с этим соответствующей организационной идеологии.
В данном случае термин «идеология» употребляется не в политическом смысле, а для обозначения дополнительных параметров структуры, ее содержательно-оценочных критериев, выраженных показателями поведения, мотивации, ценностных ориентаций субъектов управления, умения руководителей организации максимально активизировать человеческий фактор, национальные, корпоративные и иные интересы.
Проиллюстрируем данное положение, сравнив американскую и японскую модели менеджмента. Отвечая на вопрос, почему японский менеджмент эффективнее западноевропейского и американского, В. Цветов приводит цитату из японского учебника по менеджменту:
«Увеличение продуктивности производства достигается в первую очередь не внедрением передовых технологических методов, хотя они, без сомнения, чрезвычайно важны, а организацией менеджмента. Этим термином именуется координация и объединение в процессе производства индивидуальных усилий и предоставление работающим побудительных мотивов, которые, во-первых, стимулировали бы координацию и объединение и, во-вторых, способствовали бы совмещению взглядов и целей всех или, по крайней мере, большинства участников производства. Выражаясь проще, увеличение продуктивности производства находится в прямой зависимости от эффективности использования трудовых ресурсов» [11,23–24].
