Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 52
Первый способ. Изменить себя. Но можно ли и нужно ли этим заниматься?
Существует причинно-следственная связь: характер – поступки – привычка – характер. На всякий случай поясню: привычки, сформированные через естественные поступки, подкрепляют и усиливают создавший их характер. Способы прямого изменения характера мне неизвестны. Но – смотрим на звенья цепи – что будет, если мы попробуем целенаправленно изменить поступки? Правильно: появятся новые привычки, которые – посредством обратной связи – будут менять уже сам характер.
Допустим, что сейчас вы не очень обязательны. Изучая возможные причины, вы наверняка увидели те, что провоцируют вас? Изучив рекомендации, вы можете изменить те свои поступки, которые сейчас влияют на обязательность? Уверен, что можете, если захотите. На чем основана моя уверенность? Сам характер предложенных действий: все они выполнимы и просто требуют подгонки под себя, чтобы вызывать минимум дискомфорта. Эта подгонка возможна? Да. Ну, или может быть возможен поиск тех рекомендаций, использование которых сразу подойдет вам на 100% и не вызовет затруднений вообще? Если вы верите, что такое возможно, – ищите, искренне желаю вам удачи. Но сначала подумайте: не будет ли такой поиск идеальной методики просто формой прокрастинации? Мой 16-летний опыт обучения этой методике показывает, что описанные рекомендации выполнимы для всех, кто действительно понимает важность изменений в управленческих подходах и готов приложить усилия.
Будет ли такая трансформация легкой? Точно нет, а количество неприятных эмоций в процессе зависит от того, до какой степени вы неорганизованны сейчас. Будет ли все получаться сразу? Тоже нет. Поэтому при изменении своих подходов последовательность и комплексность более значимы, чем энергичность и радикальность. Кроме того, вам предстоит «перепрошивка» тех подходов сотрудников, которые вы же и сформировали, чему они гарантированно не будут рады. Поэтому неизбежно будут возникать различные формы сопротивления. Нужно ли этим заниматься? Решать вам.
Не бывает плохих или хороших качеств вообще, без рассмотрения области их использования и критериев оценки. Я рекомендую рассуждать так: любое осознанное качество усиливает вас, любое неосознанное качество может вас ослабить. Неосознанное качество проявляется автоматически, мы не успеваем включить осознанность, а потому логика запаздывает и уже потом, после того как все случилось, подводит базу под то, что свойственно характеру. Мы не можем выбрать, кем родиться, но можем выбрать, кем оставаться.
Второй способ. Ограничить масштаб и правильно выбрать сферу деятельности. Я видел много людей, которые неорганизованны, но одновременно счастливы и финансово успешны. Они управляют небольшими структурами в сегментах бизнеса, где соотношение сложности рынка и размера компании как раз позволяет им на полную катушку использовать сильные стороны неорганизованного человека, а слабые стороны не приводят к большим проблемам. Я думаю, что вам легко представить себе те виды деятельности, в которых это возможно.
Пример. Есть люди, которые удачно продали свои крупные компании на пике спроса. Часть из них попыталась снова вырастить большой бизнес. Желание повторить и умножить успех, обладая намного большими в сравнении с первым стартом деньгами и опытом, вполне естественно и понятно. Но амбициозные планы не были реализованы. Общая причина: рынок стал более развитым и потому сложным, закончился бурный рост, а прежние навыки и подходы руководителя не обеспечили старого эффекта в новых условиях. В итоге – банкротство или бизнес в режиме «ни шатко ни валко», чередование небольшой прибыли с небольшими убытками.
Другие, получив деньги, занялись некрупным по масштабам бизнесом с хорошими возможностями для получения большой прибыли. Например, открыли агентство по торговле элитной недвижимостью или яхтами. Критерий – высокая стоимость единицы продукта. В таком бизнесе не нужно много людей и большой структуры.
Да просто на всякий случай: указанный вид деятельности отнюдь не гарантирует успеха, и там тоже было, есть и будет много провалов. Конечно, есть и другие, кроме двух описанных сценариев, в частности крайне успешная реализация амбиций. Кстати, не только неорганизованные руководители в конце концов продают компании. Но гарантий нет и не может быть, а организованность или неорганизованность окружены другими качествами. О чем мы, впрочем, уже говорили.
А почему люди, вырастившие большую компанию, решили ее продать? Причины могли быть самые разные: очень выгодное предложение, усталость и желание уйти на покой, потребность в получении ресурсов для изменения вида деятельности, те самые амбиции: если я начинал с 1000 долларов и такого добился, то с ХХХ долларов я такое сотворю! Но одна из часто высказываемых мне причин звучала так: «Я не понимаю, как работает моя компания. Я сам ее создал, но мне некомфортно, я чувствую себя эквилибристом, вынужденным заниматься акробатикой на огромной шевелящейся куче непонятных предметов». Описание причины – моя художественная обработка тех симптомов, которые мне называли.
Третий способ. Не менять свои подходы, но подбирать подчиненных, не похожих на себя, а наоборот, с обязательной способностью – если не с готовыми навыками – к организованности. Такие решения предлагают многие известные специалисты, в частности Ицхак Кальдерон Адизес. Идея выглядит привлекательно: зачем мучить себя и развивать не свойственные от природы качества? Лучше использовать свои сильные стороны, а остальное делегировать подчиненным, которые сильны как раз в том, что вам несвойственно. Я сам не меняюсь, а все меняется.
Мне кажется, что если использовать такой подход в чистом виде, то могут возникнуть и технологические, и психологические осложнения:
• Ваш «неорганизованный» стиль будет психологически дискомфортным для организованных подчиненных.
• Если они будут вам подчиняться и работать так, как вы требуете, то ничего не изменится в лучшую сторону, а все станет хуже. Причина: сотрудники вынуждены работать в чуждой и потому «токсичной» для себя манере.
• Если они начнут вам противодействовать, то это вызовет уже ваши недовольство и дискомфорт.
Пример. Неорганизованный руководитель обращается к организованному подчиненному и говорит: «Нужно срочно заняться очисткой солнца от пятен». Подчиненный: «Я понял ваше задание. Если я к концу дня назову вам срок возможных начала и завершения, устроит ли это вас?» Руководитель: «Я же сказал – срочно! Немедленно приступайте!» Подчиненный: «Правильно ли я понимаю, что вы разрешаете мне прекратить выполнение всех дел и заняться только этим заданием?» Руководитель: «Что значит – прекратить? Нужно все успеть! Это бизнес!» Подчиненный: «К сожалению, для этого недостаточно ресурсов. Я готов к концу дня представить вам список прекращенных дел и возможные сроки их выполнения с учетом срочности очистки солнца».
Примерно так. Весело, да? А теперь из жизни. Собственник крупного бизнеса нанимает профессионального генерального директора. Начинается вот такое примерно взаимодействие. Собственник пытается продавить директора, одновременно вводя в практику нарушение субординации: отдачу прямых распоряжений топ-менеджерам через его голову. Топ-менеджеры, предпочитающие по целому комплексу причин иметь дело напрямую с собственником, тоже начинают обходить генерального. Начинается прогрессирующий хаос. Сценарии развития событий – самые разные.
Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 52
