Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 52
При разговоре с финансовым директором выяснилось, что человек, который занимается документацией, на хорошем счету благодаря в том числе его готовности в любой момент метнуться мухой и все исправить. На вопрос же – «А почему сотрудник вообще допускает ошибки, несовместимые с должностью и местом работы?» – было сказано: «Ну, вы знаете, у нас очень сложная обстановка, очень много работы». А почему я написал «несовместимые с должностью и местом работы»? Мне кажется, что есть требования к должности, которые предполагают допустимость определенных видов ошибок для одних должностей и недопустимость – для других. И если ошибка в цифрах и реквизитах для дизайнера – малый грех, то для бухгалтера или финансиста – расстрельная статья. При переходе из случайности в закономерность мы говорим о профессиональной непригодности. Риторический вопрос: сколько времени расходуется зря при такой точке зрения финансового директора?
Все описанные выше признаки неорганизованности, как полезные, так и вредные, могут быть выражены в разной степени, усиливаться или ослабляться другими качествами, а также жизненным и профессиональным опытом. На действия человека может оказывать влияние ситуация. Поэтому, обсуждая неорганизованность или организованность, мы говорим о наиболее вероятных качествах и подходах, не более того. Кроме того, бывают типажи «чистые», с ярко выраженным вектором, и «смешанные», которые могут показывать и одни, и другие признаки. Но, по моему мнению, каждый руководитель – скорее человек организованный или скорее человек неорганизованный.
Кстати, вы можете сами определить, к какому типу относитесь, если, конечно, еще этого не сделали. Для этого оцените каждый из перечисленных выше признаков так: «это точно про меня», «это точно не про меня» или – «иногда случается». При последнем варианте ответа попробуйте понять: случается – скорее часто или скорее крайне редко?
Если очень нужно, то можете опросить свое окружение и дополнить их мнением результаты самооценки.
Итоговые рекомендации
• Бизнес – не столько спринт, сколько марафон. Руководителю, успешно развившему компанию с помощью сильных сторон «неорганизованности», может быть сложно управлять уже выросшим бизнесом, когда или сам масштаб деятельности, или рыночные условия делают столь же быстрый рост невозможным.
• Если руководитель не может, не умеет и не готов учиться организовывать себя, то не думаю, чтобы он сможет должным образом организовать рабочие процессы. На определенном этапе развития именно точность работы системы корпоративного управления определяет долгосрочную конкурентоспособность.
• Интуитивные решения, успешные во время бурного роста, резко теряют оптимальность по мере увеличения количества условий и критериев. Рост численности персонала и появление новых иерархических уровней провоцирует хаотичность процессов, что приводит к одновременному росту издержек и снижению результатов за счет потери точности.
• Неорганизованность естественна для руководителя, это результат сочетания черт его характера и суммы привычных подходов. А любой естественный стиль управления дается без напряжения. Точнее, это напряжение легко переносится, так как опирается на естественные же для человека качества, от использования которых он получает удовольствие.
А вот теперь – внимание! – вопрос: может ли руководитель позволить себе получать удовольствие за счет компании? Ответ может дать либо он сам, если является собственником бизнеса, либо компания при оценке целесообразности пребывания человека в должности.
Какие факторы могут ограничивать профессиональную пригодность неорганизованного руководителя?
• Масштаб деятельности. Чем больше структура, тем больше возникает разнообразных дел и тем важнее уметь их учитывать и расставлять приоритеты.
• Сложность системы корпоративного управления. Это может определяться количеством уровней иерархии и территориальной разбросанностью подразделений. Чем сложнее система, тем большую значимость приобретает правильное выстраивание кросс-процессов (то есть тех, которые проходят через несколько подразделений), создание и внедрение правильных стандартов взаимодействия, распределение полномочий и формализация порядка подготовки и принятия решений.
• Сложность принимаемых решений определяется количеством условий, критериев и возможных вариантов.
• Точность принимаемых решений определяется уровнем конкуренции в сегменте деятельности. Чем выше уровень конкуренции, тем выше требование к точности решений. Уровень конкуренции определяется профессионализмом участников, грамотностью и требовательностью клиентов, насыщенностью рынка и уровнем роста экономики. Все эти факторы взаимосвязаны и давят на требуемую точность решений.
• Горизонт планирования, связанный со сроками действия решений, определяется насыщенностью и темпом развития рынка. На сложных рынках (насыщенный, низкий темп роста экономики, рациональный спрос) крайне важно не только тщательно обдумывать решения, но и обеспечить точное их воплощение и настроить чуткую обратную связь для своевременной коррекции. На сложных рынках с высоким уровнем «турбулентности» – а сейчас ситуация мне видится именно такой – значимость этих правил можно возвести как минимум в третью степень. Срок действия решений продолжительный, а корректировать их необходимо часто. Любые «люфты» в цепи «Разработка решений – воплощение – обратная связь» очень опасны.
Все рвутся бороться с плесенью, и никто не хочет устранять сырость.
Прежде чем решать проблему, выясните, является ли эта новая задача причиной, или же – следствием.
Не каждый руководитель связан с рынком. Но у подавляющего большинства есть «внутренние клиенты», поэтому неорганизованный человек сбивает правильные настройки. Если же он такой не один, то сложно себе даже представить мощь возникающего негативного резонанса, когда описанные выше последствия неорганизованности сталкиваются со «встречными/поперечными волнами» в кросс-процессах. Никакими попытками «улучшить командное взаимодействие» вам не «зашлифовать» последствия неорганизованности, коль скоро эти хронофаги свободно гуляют по компании.
Еще один закон системотехники гласит: ни одна сложная открытая динамическая система не может работать идеально. Компания как раз и является примером сложной, открытой, динамической системы. Элементами же являются люди, что только усиливает действие этого закона.
Но мы не будем – вопреки закону – стремиться к идеалу. Мы поговорим о вероятностях.
Если стремиться к тому, чтобы неорганизованного поведения, в первую очередь у руководителей, становилось меньше, то и наша система будет работать точнее. Если же не препятствовать такой негативной модели или потворствовать ей неверными подходами, то вредоносные хронофаги будут распространяться и множиться, пожирая время и другие ресурсы.
Возникает первый закономерный вопрос: как быть с диагностированной неорганизованностью?
Допустим, что вы, оценивая себя, любимого, обнаружили целый ряд признаков неорганизованности. Кто виноват – теперь понятно, остается вопрос: что делать?
Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 52
