Мой отец стал одним из тех, кто много потерял из-за этого краха. После того, как он, в угоду моей матери, оставил должность и вернулся из Нью-Йорка в Чикаго, свою неудовлетворенность жизнью он начал компенсировать, участвуя в спекуляциях недвижимостью. Рынок недвижимости в то время был самым быстрорастущим «мыльным пузырем» Америки, и без того раздувшейся от инфляции. Газеты и журналы пестрели рекламой заочных курсов по обучению агентов по торговле недвижимостью. По окончании этих курсов, обещала реклама, вы тут же разбогатеете. Мой отец ни в каких курсах не нуждался. У него в собственности имелась недвижимость по всему северо-западу Иллинойса. Я вспоминаю, как он приобрел участок земли на углу Мэдисон-стрит в Оук-Парке, а через месяц с огромной выгодой продал его компании-автодилеру. Совершенно изумительный барыш был снят с участка земли в Бервине: купленный за 6000 долларов, через короткое время он был продан за 18 000 долларов.
Во всем, что касается недвижимости, отец был царем Мидасом. Его так поглотил процесс постройки земельной «пирамиды», что он каким-то образом проглядел (как и все мы, впрочем) первые тревожные признаки надвигающегося краха. Когда рынок рухнул, отец оказался погребен под грудой актов покупки земельных наделов, которые он теперь не сможет продать. Земля в его собственности стала стоить меньше суммы его долгов. Эта ситуация была невыносимой для такого принципиального консерватора, каким был отец. В 1930 году он умер от кровоизлияния в мозг. Беспокойство о делах не отпускало его до последней минуты. В день его смерти на столе отца нашли две бумаги — платежный чек от телеграфной компании и сообщение о том, что на все его доходы налагается арест.
Среди бумаг отца я нашел пожелтевший от времени документ, датированный 1906 годом. Это отчет френолога об истолковании выпуклостей на голове четырехлетнего Раймонда Крока. Френолог предсказал, что я или стану поваром, или моя жизнь так или иначе будет связана с приготовлением пищи. Это предсказание меня поразило: сейчас я и в самом деле занимаюсь бизнесом, связанным с приготовлением пищи, а на ресторанных кухнях чувствую себя как дома. В то время я еще не подозревал, насколько точно исполнится это предсказание.
В 1930 году мне повезло продать особенно крупную партию бумажных стаканчиков. Дело в том, что мне в голову пришла замечательная идея о том, как резко нарастить объемы продаж. Одним из моих клиентов была чикагская компания Walgreen’s, в те времена только-только начинавшая бурный рост. Я продавал этой компании маленькие гофрированные стаканчики — в аптечных отделах, продававших содовую газировку, в эти стаканчики наливали сироп. Однажды в полдень, когда я наблюдал за людьми, покупавшими газировку в одной из аптек, на ум пришла поразительная догадка: если бы у аптеки были наши новые стаканчики с крышкой, позволяющие пить на ходу, то она могла бы продавать гораздо больше газированных напитков. Такие стаканчики особенно помогли бы в моменты полуденного наплыва посетителей.
Главный офис Walgreen’s располагался тогда на перекрестке Сорок третьей улицы и Бауэн-авеню, неподалеку находилась и фирменная аптека компании. Я изложил свою идею заведующему пищевой продукцией компании, но он лишь отрицательно покачал головой и махнул рукой.
«Одно из двух: ты или сумасшедший, или думаешь, что я сумасшедший, — сказал он. — Я получаю пятнадцать центов за стакан содовой, который клиент выпивает на месте. Зачем мне платить полтора цента за крышку и получать меньше?»
«Так ведь твой объем продаж возрастет, — возражал я. — Можно устроить специальный прилавок, где содовую будут наливать в стаканы, закрывать их крышками, ставить в бумажные пакеты, добавлять те же ванильные вафли или крекеры, и торговать навынос».
Лицо заведующего покраснело еще сильнее, он закатил глаза к небу, словно умоляя избавить его от назойливого безумца: «Слушай, в чем будет моя выгода, если я начну тратить деньги на все эти дополнения? И ты хочешь, чтобы я тратил еще и время на закрывание стаканов крышками и засовывание их в пакеты? Это полная чушь».
Через несколько дней я пришел к нему и сказал: «У тебя есть только один способ продавать больше газировки, чем ты продаешь сейчас. Надо продавать ее тем, кто не садится на стул. Вот что я предлагаю. Я даю тебе 200–300 стаканчиков с крышкой — примерно столько должно уйти за месяц. Поставь опыт у себя в фирменной аптеке. Большинство тех, кто будет брать газировку на вынос, — это сами же сотрудники Walgreen’s из главного офиса. У тебя будет шанс провести собственное маркетинговое исследование и расспросить сотрудников, понравилось ли им новшество. Крышки я дам тебе бесплатно. Попробуй».
Делать нечего, он согласился. Я принес крышки, и на одном из прилавков аптеки мы выставили содовую в стаканах с крышкой. В первый же день моя гипотеза блестяще подтвердилась. Через короткое время заведующий стал таким же, как и я, горячим поклонником торговли на вынос. Вместе с ним мы пошли к главному закупщику компании и заключили сделку, условия которой сулили огромную выгоду обеим сторонам. Лично для меня самым приятным моментом в этой сделке было сознание того факта, что отныне каждая новая аптека Walgreen’s означала новый источник моего дохода.
Данная сделка, кроме того, стала серьезным шагом вперед для меня как торгового представителя. Я все реже и реже гонялся по Вест-Сайду за уличными торговцами и все больше времени проводил за окучиванием крупных клиентов, закупавших тысячи и сотни тысяч стаканчиков. Я начал поставлять товар таким компаниям, как Beatrice Creamery, Swift, Armour, а также крупным предприятиям с собственными пищевыми производствами — например, заводам Американской сталелитейной корпорации. Передо мной открылся доступ к новым территориям, а с ним и новые возможности.
Однако не все шло так гладко, как хотелось бы. Однажды главный офис Lily Tulip Cup издал распоряжение, по которому зарплата всех сотрудников компании урезалась на десять процентов — по причине экономической депрессии. Вдобавок, поскольку цены на бензин, масло и шины упали, денежные компенсации за автомобиль сокращались с пятидесяти до тридцати долларов в месяц.
К тому времени я уже занимал должность менеджера по продажам. Чтобы сообщить эту новость, Джон Кларк позвал меня в свой кабинет.
«Закрой дверь, Рэй. Есть конфиденциальный разговор, — сказал он. — Я знаю, как много ты работаешь. Компания высоко ценит твой труд. Однако зарплата и транспортные расходы сокращаются, причем у всех».
Я был неприятно поражен. Больнее всего было не сокращение зарплаты, а удар по самолюбию. Разве можно так относиться к лучшему продавцу компании? Депрессия депрессией, но я же знал, какие огромные деньги зарабатываю для них. Во мне начала вскипать ярость. Я смотрел на Кларка целую минуту, а затем очень спокойно заявил: «Что ж, мне очень жаль, но я не согласен».
«Но у тебя нет выбора, Рэй».
Меня начинало трясти от возбуждение, и даже голос стал выше на целый регистр. Я просто вышел из себя.
«Есть выбор, нет выбора — к черту все, я увольняюсь! — крикнул я. — По закону я должен сообщить об этом за две недели, но если хочешь, я уйду прямо сегодня».
