Дрю знала, что Даймон публично одобрял ее смелость. К несчастью, довольно сложно отличить смелость, которая так нравилась Даймону в Дрю, от безрассудства. Все говорит о том, что ни один из них не имел полного представления о том, насколько рискованны операции Иксила. Никто просто не пытался оценить всю глубину проблемы.
Позже, выступая перед Комиссией Сената по делам банков, Даймон заявил: «Я не могу найти оправданий тому, как все повернулось» [6]. Говорят, он несколько раз признавался жене в том, что не видел, как все плохо. В более позднем интервью Wall Street Journal он повторил ту же мысль более искусно: «Я понял важную вещь: нельзя почивать на лаврах, как бы хорошо все ни было» [7]. Можно перефразировать мысль Даймона: успех лидера определяется наблюдательностью. Ее отсутствие обошлось JPMorgan Chase очень дорого. По оценкам, к сентябрю 2013 года операционные убытки банка составили 6,2 миллиарда долларов; Иксил сотрудничал с прокуратурой; его начальнику и одному из подчиненных были предъявлены обвинения; JPMorgan Chase согласился выплатить 920 миллионов долларов штрафа Управлению контроля по учетно-финансовым и экономическим вопросам, Управлению по финансовому регулированию и надзору Великобритании, а также в Федеральный резерв и Комиссию по биржам и ценным бумагам; репутация JPMorgan Chase серьезно пострадала; и это был еще не конец. Руководство JPMorgan обвинили в сокрытии убытков от Аудиторского комитета совета директоров [8].
Погруженные в заботы лидеры часто не замечают, что происходит вокруг. Порой они мотивированы на то, чтобы закрывать на ситуацию глаза, а иногда кто-то старательно скрывает от них правду. В этой главе я расскажу о том, что лидерам следует преодолевать препятствия, которые мешают им проявлять наблюдательность.
Руководство JPMorgan может успокаивать себя, что данная ситуация не уникальна. В 2008 году во французском банке Societe Generale наконец-то заметили, что убыток от торгов (на самом деле от мошеннических сделок) одного из трейдеров составил 7 миллиардов долларов. В обоих случаях оказался недооценен тот факт, что дело заключалось отнюдь не в классических ошибках, которые так часто совершают руководители. Эти ошибки сплошь и рядом фиксируются в ходе исследований по таким дисциплинам, как поведение при принятии решений, поведенческая экономика и поведенческие финансы. Но на руководителей этих банков не оказывали влияние ни фрейминг, ни якорение, ни какие другие виды предубеждений, широко освещаемые в литературе по бихевиоризму и поведенческой экономике. Они просто закрывали глаза на то, что им не хватает данных, позволяющих понять: поведение подчиненных давно вышло за допустимые рамки. Эти руководители не смогли обеспечить работу соответствующей системы мониторинга, они не задавали нужных вопросов, другими словами, пренебрегали основным аспектом успешного лидерства: обработкой данных, необходимых для уверенности в действиях подчиненных. Их заблуждение оказалось результатом непонимания того, что они не владеют жизненно важной информацией. Все начиналось как ошибка по недосмотру: они не заметили, что их подчиненные идут на риск, неприемлемый для банка, а потом они не смогли задать правильные вопросы, ответы на которые предоставили бы им необходимую информацию.
Обязанность лидеров – замечать, что в их организации что-то пошло наперекосяк. Вспомним скандалы с употреблением стероидов в профессиональном спорте, которые в той или иной степени подорвали репутацию практически всех спортивных дисциплин. Наглядный пример – Главная лига бейсбола. К концу 1990-х обвинения спортсменов в том, что они принимают стероиды, слышались отовсюду. Барри Бондс, Самми Соса, Роджер Клеменс и Алекс Родригес – вот лишь несколько знаменитых игроков, которым инкриминировали применение допинга. Пик скандала пришелся на 1998–2001 годы, однако его отголоски слышались и позже. Обвинения были выдвинуты против множества игроков. Участником наиболее широко известного эпизода стал Барри Бондс, один из величайших нападающих и сын игрока звездной команды. Бондс был отстранен от участия в играх в связи с обвинением в употреблении стероидов и давал показания относительно того, делал ли ему инъекции тренер. Вот что заявил Бондс:
До меня дотрагивался только один врач. Это мой единственный личный врач. Мы с Грего, я уже говорил, не лезем в личную жизнь друг друга. Мы приятели, но я – мы не болтаем о бейсболе, потому что он знает, что я этого не хочу, – я не люблю, когда ко мне домой приходят, чтобы поболтать о спорте. Если вы хотите заглянуть ко мне домой и поговорить о рыбалке или еще о чем-нибудь таком, мы подружимся, но если вы пришли трепаться о бейсболе, я не обрадуюсь. Я же не говорю о его работе! Понимаете, о чем я? Так мы сохраняем нашу дружбу. Мне жаль, но знаете что: я ведь сын известного человека, и не только в бейсболе, так что я к такому привык. Я стал ребенком-звездой, сыном знаменитости. И я не лезу в чужие дела, потому что так было с моим отцом [9].
За этот бессвязный многословный ответ Бондса обвинили в препятствовании правосудию.
Журналисты сомкнули свои ряды, нападая на таких спортсменов, как Бондс, а в защиту игроков выступали немногие. Но что же можно сказать о лидерах, благодаря попустительству которых спортсмены были уверены, что употребление допинга допустимо? Тренерам, поощрявшим спортсменов к использованию стероидов, не предъявляли обвинений, но именно они стали «возбудителями заболевания». Им было выгодно, чтобы их подопечные выбивали хоум-раны, и потому они закрывали глаза на очевидное. Разве по изменению физического состояния спортсменов не ясно, что они принимают стероиды? Неумолимые доказательства мы почерпнем из следующей информации. С 1991 по 1994 год (до появления стероидов) ведущий подающий MLB выбивал в среднем 44 хоум-рана [10]. Но с началом эпохи стероидов количество игроков, достигших средних показателей или превысивших их, равнялось десяти в 1998-м, восьми в 1999-м, шести в 2000-м и девяти в 2001-м [11]. Это и были те свидетельства, что прояснили картину для спортивных журналистов и болельщиков. Однако владельцы команд и комиссар MLB Бад Селиг ничего не замечали. Их мотивированная слепота стала доказательством того, что руководство потерпело фиаско.
Лидерству сопутствует ответственность. И одна из очень важных ее форм – наблюдательность, позволяющая замечать неявные признаки происходящего. Обратив внимание на аномальную тенденцию, изучайте ее до тех пор, пока не получите ясных ответов. Даниэль Канеман отмечает, что люди часто действуют по принципу «что ты видишь, то и есть». Но задача лидеров – понимать, какой именно информации им не хватает и как ее получить, а не действовать, будто вся картина находится перед ними.
Недосмотр совета директоров
Особая обязанность советов директоров – а это последняя инстанция корпоративного управления фирм, акции которых котируются на фондовой бирже, – со всей очевидностью демонстрирует нам, как важна наблюдательность для лидера. К сожалению, слишком часто советы директоров как коммерческих, так и некоммерческих организаций не замечают даже того, что лежит на поверхности, не говоря уже об информации, которую топ-менеджмент компаний скрывает от них.
Руководитель команды Arthur Andersen, которая проводила аудит американской энергетической компании Enron, Дэвид Дункан вовсе не был невинной жертвой краха 2000 года, который вылился в исчезновение обеих компаний с лица земли. Хотя, к его чести, именно он информировал комитет совета директоров компании по аудиту Enron, что в 1999 году бухгалтерская отчетность организации оказалась на грани приемлемой бухгалтерской практики [12]. В те времена экс-декан Стэнфордского университета и профессор бухгалтерского дела Роберт Джедике был членом совета директоров Enron и председателем комитета по аудиту. Но, согласно данным Постоянного комитета Сената США по расследованиям, ни он, ни один его подчиненный не запросили дополнительную информацию об аудите, который Дункан провел в Enron, и не порекомендовали разобраться в ситуации.
