Ознакомительная версия. Доступно 9 страниц из 42
Порой случалось так, что в разгар успешно начавшегося дня заканчивался поток клиентов. Мы долго готовились к смене, запасались соусами и разменными купюрами, сотрудники работали максимально быстро, чтобы достигнуть цели и обслужить 100 машин в час. И вдруг все обрывалось.
Интересно здесь то, что, когда уезжал последний клиент, сотрудники очень переживали. Вы можете это представить? Работники, все как один, расстраивались, что на линии нет клиентов. Можно ли вообразить, чтобы в обычном продуктовом магазине продавщицы на кассе тосковали по клиентам? Скорее всего, они начнут весело что-то обсуждать. Но когда у работников есть понятная общая цель, отношение к работе меняется.
Команда никогда не добьется нужного результата, если за ней не будет стоять грамотный руководитель. Ключевое умение руководителя – это умение работать с людьми, создавать атмосферу достижения общих целей, а также умение обучать и мотивировать. Я часто сталкиваюсь с тем, что руководители даже крупной сети занимаются решением технических вопросов или другими проблемами, не связанными с работой людей.
Я даже знал директора большой сети пиццерий, который самолично настраивал печи. Конечно, это, наверное, тоже нужно делать, но ведь этим может заниматься и кто-то другой. А зарядить людей на продуктивную работу может только руководитель пиццерии. Здесь должен работать принцип 20/80. 80 % своего времени директор должен работать с людьми – составлять КЛН (контрольный лист наблюдений) для установления целей и сверки результатов и беспрерывно обучать сотрудников. И только 20 % отводить на другие, не связанные с этим вопросы.
Зарядить людей на продуктивную работу может только руководитель
Чтобы команда показывала высокие результаты, этого должен захотеть сам руководитель. У него должен быть заряд, желание добиться намеченной цели, которое он передаст сотрудникам. Я убежден, что каждая пиццерия может регулярно показывать высокие результаты, если этого захочет ее владелец и руководитель.
Когда я был менеджером в «Макдоналдсе», я мотивировал работников на достижение высоких результатов следующим образом.
1. Готовился к продуктивному дню заранее.
С особым удовольствием я шел на работу в самые загруженные дни – пятницу, субботу и воскресенье. Потому что понимал, что это отличная возможность показать высокие результаты. В эти дни я приходил на смену на полчаса раньше и по чек-листу проверял, чтобы все необходимое было в наличии: крышки, трубочки, соусы и т. д. Если в процессе что-нибудь закончится, это может серьезно затормозить всю работу ресторана. Ничто не должно сбить набранный темп работы – скорость должна быть стабильно высокой.
2. Ставил лучших людей на лучшие места.
Дальше я брал расписание сотрудников на эту смену и размышлял, на какой позиции кто лучше всего себя покажет. Ключевой фактор успеха – люди, и я старался, чтобы в работе каждого были задействованы его самые сильные стороны. Для этого я тщательно анализировал способности каждого сотрудника. Так, на ключевые места, от которых зависела работа всего ресторана, я ставил самых способных. Без этого не прийти к цели.
3. Постоянно давал обратную связь.
Чтобы люди работали, нужно постоянно говорить им об их результатах, то есть давать обратную связь. Работая менеджером в «Макдоналдсе», я совершал обходы каждые полчаса. Я буквально обегал всех сотрудников «МакАвто» на улице и говорил каждому, какой результат он показал за это время. Если мы шли к определенной цели, я сообщал, что на данный момент у нас такие-то результаты, и если мы будем продолжать в том же духе, то выполним цель по заказам, – или же, наоборот, не выполним и сотруднику нужно ускориться.
Зная о своих результатах и о том, что для рекорда нужно работать быстрее, сотрудник сразу переориентировался и повышал свою эффективность. Так я бегал от одного работника к другому. Это позволяло держать команду в тонусе и увеличивать скорость работы в течение смены.
4. Держал руку на пульсе.
Работа менеджера заключается в том, чтобы каждую секунду быть в курсе того, что происходит на смене, и при появлении проблем моментально решать их. Часто такой проблемой становится нехватка рабочих рук в период наплыва заказов.
В таком случае менеджер обычно занимает одну из позиций, и работа команды действительно улучшается. Я занимал какую-нибудь несложную позицию, и если где-то была проблема, то быстро бежал туда, чтобы исправить положение. Моей главной задачей было добиться, чтобы скорость работы не замедлялась.
5. И последнее, но не менее важное, – награждал и хвалил сотрудников.
После достижения цели люди должны получать призы. В «Макдоналдсе» этими призами были сертификаты в сетевые магазины. Такое поощрение мотивирует сотрудников. Желая получить приз, в следующий раз они будут стараться повысить показатели своей работы.
Штрафами нельзя мотивировать
Не так давно я был в кафе одной известной сети, на прилавке которой выделялась надпись «Вам не выдали чек? Тогда за вас платит наш кассир». Естественно, кассир за этим прилавком был сосредоточен только на выдаче чека – о скорости работы и дружелюбности он не успевал даже подумать.
Когда я уже собирался уходить со своим кофе, он занервничал и крикнул мне: «Подождите, подождите, еще не вышел чек!» Да, за каждый невыданный чек предприятие штрафует налоговая, и выдать его очень важно, но это не главное. Главное – внимательное отношение к гостю.
Каждая компания на определенном этапе своего развития сталкивается с выбором: как мотивировать сотрудников не совершать ошибок. Штрафами? Или премиями? И многие крупные компании выбирают второй вариант.
В успешных западных компаниях нет системы штрафов
В «Макдоналдсе» сотрудников никогда ни за что не штрафуют, ни за списание ингредиентов, ни за недостачи на кассе. Все убытки ложатся исключительно на прибыльность ресторана. Вместо того чтобы назначать штрафы, компания поощряет или наказывает сотрудников с помощью премий. Так, если кассир за время своей работы сильно ушел в минус, то он все равно получит свою зарплату целиком, а вот премии уже лишится.
Я помню случай в «Макдоналдсе», когда у одного кассира обнаружилась недостача в размере 10 000 руб. Для «Макдоналдса» такие потери на кассе – цена быстрого обслуживания клиентов. В ресторане все «заточено» на скорость работы, и в таком ритме кассиры, которым к тому же нужно успеть упаковать заказ, нередко ошибаются не в пользу компании. Но «Макдоналдс» осознанно пошел на это, поставив на первое место количество обслуженных клиентов. Поэтому всю ответственность компания берет на себя, а не перекладывает на плечи сотрудников.
В крупнейшей в мире розничной сети «Уолмарт», которая в США является самым масштабным работодателем, также отказались от штрафов. Для любого предприятия розничной торговли насущна проблема воровства. От того, может ли компания с ней справиться, зависит многое. Чтобы минимизировать воровство, в сети «Уолмарт» прибегли к системе, которая дала отличные результаты, – ввели премии за предотвращение краж.
Ознакомительная версия. Доступно 9 страниц из 42
