узлов для всех автомобилей корпорации возложили на каждое автомобильное отделение. Объясняли это тем, что подобная мера принесет финансовый успех. Я, однако, подозреваю, хотя никто мне этого не говорил, что продиктована она была стремлением сорвать или затруднить проведение федеральным правительством антитрестовских акций. Тесно спаянную и сложнейшим образом переплетенную «Дженерал моторс» было бы гораздо труднее расчленить, нежели компании с четко диверсифицированным производством.
Все эти меры подорвали основы децентрализованной оперативной деятельности «Дженерал моторс». Поэтому ответ на вопрос, о том, как сегодня излечить болезни корпорации, включает быстрый возврат к положению, при котором отделения представляли собой четко различимые подразделения, в большой степени несущие ответственность за успех или неудачи своих собственных операций. Такое решение подразумевало бы возвращение отделениям значительной части их сборочных мощностей, а также сокращение программы стандартизации до такого уровня, яри котором она имела бы экономический смысл. Сборочное отделение можно было бы частично сохранить для сборки автомобилей небольших отделений, но оно должно подчиняться этим отделениям, а не непосредственно руководству корпорации.
Такой возврат к децентрализации потребовал бы также, чтобы руководство корпорации на 14-м этаже отказалось от принятых на себя прерогатив в формулировании оперативных решений. Его следует вернуть к исполнению своей традиционной функции – разработке общей политики корпорации и планированию будущего компании. Все это, конечно, очень трудно осуществить, поскольку пришлось бы изъять бразды правления корпорацией из рук финансовых менеджеров и передать их в руки компетентных администраторов-производственников, обладающих глубоким знанием нужд и задач предприятия. Сегодня такой тип менеджера, редко можно встретить в составе высшего руководства. Для решения этой проблемы я перестроил бы систему подготовки менеджеров таким образом, чтобы она обеспечила выдвижение обладающих широким кругозором и большим опытом администраторов, столь необходимых на высших постах управления. Достижение такого результата возможно лишь на основе перекрестного обмена опытом административной деятельности на таком уровне, с которого менеджер мог бы видеть и осязать ход производственных операций и на котором он был бы способен обеспечивать функционирование всех частей механизма управления компанией.
В середине 60-х годов ведущие финансовые менеджеры признавали, что их собственная подготовка недостаточна для понимания и направления оперативной деятельности компании. Они пытались наделить опытом такой деятельности менеджеров, сделавших себе карьеру в рядах финансистов, путем выдвижения их на посты вице-президентов, ответственных за группы отделений. Но из этого ничего не получилось. Пост вице-президента, курирующего группу отделений, находится на слишком высокой ступени, чтобы там можно было приобрести опыт, действительно полезный для менеджера. Нельзя научить парня играть в футбол, сделав его тренером. Его надо включить в команду, сначала в третий или четвертый ее состав, обучить его азам и лишь затем, если он себя хорошо проявит, допустить в первый состав.
Так же обстоит дело и с опытом менеджера. По-настоящему администратор усваиваем основы ведения бизнеса на низших и средних ступенях управления. При подобной системе подготовки управленческих кадров я взял бы помощника главного конструктора и назначил бы его года на два помощником регионального директора по сбыту или даже региональным директором по сбыту. Затем сделал бы его администратором аналогичного уровня в производстве. В дальнейшем ему можно поручить пост директора завода. За этим может последовать какой-то срок стажировки на зарубежных операциях. Таким образом, он изучил бы все стороны нашего бизнеса на том уровне, где делается настоящая работа. Подобный способ подготовки менеджеров можно применять во всех сферах деятельности предприятия. По такой же схеме администратора из финансового аппарата можно перебрасывать в производственные или сбытовые подразделения. Как уже отмечалось выше, то обстоятельство, что Хэрлоу Кэртис был именно таким многоопытным и разносторонним специалистом в руководстве корпорацией, объясняется тем, что его большой опыт оперативной деятельности подкреплялся его глубоким знанием финансовой стороны дела, приобретенным им на посту главного бухгалтера отделения.
Намеченная здесь система подготовки управляющих постепенно привела бы к появлению администраторов, хорошо разбирающихся во всех аспектах деятельности фирмы. Наиболее способные из них могли бы подняться до уровня генерального управляющего отделением. Успешное руководство отделением продемонстрировало бы их способность впоследствии взять на себя управление всем предприятием. Бывший президент «Дженерал моторс» Чарльз Ю. Уилсон говаривал, что задача системы подготовки менеджеров корпорации заключается не в том, чтобы отбраковывать кандидатов на высшие посты, а в том, чтобы выпестовать много вполне подходящих кандидатов на эти посты, из которых каждый мог бы управлять «Дженерал моторс».
Вернув повседневный контроль за функционированием корпорации в руки генеральных управляющих отделениями, мы могли бы устранить необходимость в содержании громадного центрального аппарата корпорации. Этот аппарат разрастался по мере централизации процесса принятия оперативных решений. Когда этот процесс оказался централизованным, «Дженерал моторс» превратилась в одно гигантское отделение, а подразделения центрального аппарата стали дублировать те функции, которые выполняют их двойники в отделениях в таких областях, как маркетинг, конструирование, финансы и производство. В случае децентрализаций эти подразделения можно было бы расформировать и свести к размерам и организационным формам, более соответствующим их традиционной роли в корпорации в качестве советников и специалистов, по первому требованию оказывающих помощь отделениям.
В плане общей политики корпорации я бы отказался от сохраняемой ее, нынешним руководством позиции, которая характеризуется сверхсдержанным оборонительным, почти страусовым поведением на публике. Эта поза проистекает из непонимания роли бизнеса в Америке и причин, обусловливающих низкий престиж фирмы. Насколько я понимаю, высшие управляющие «Дженерал моторс» не допускают мысли, что причины ее плохой общественной репутации кроются в неспособности корпорации выполнять свой высоко ответственный долг перед покупателями, акционерами, перед своими рабочими и служащими и перед обществом в целом. Руководство компании чувствует, что оно сегодня подвергается нападкам со всех сторон, поскольку существует все более разгорающееся недовольство американскими институтами, недовольство, усиливаемое либеральными теоретиками и разжигаемое печатью. Будучи крупнейшим представителем одного из наиболее заметных американских институтов – автомобильной индустрии,- руководство корпорации понимает, что львиная доля общественной критики падает на «Дженерал моторс». Высшим менеджерам корпорации, однако, кажется, что лучшим способом ослабить эту критику является сохранение позиции сдержанности, безликости.
Я полагаю, что государственный подход к проблемам отрасли – в том смысле, в каком его характеризовал Слоун,- обусловливает необходимость занять совершенно противоположную позицию. Ответственность, лежащая на гигантском предприятии, требует осуществления подлинного руководства, лидерства. Руководство, лидерство по самой своей природе должно быть гласным, зримым. В феврале 1974 г. тогдашний председатель совета директоров Ричард Ч. Герстенберг заявил аудитории, состоявшей из инвесторов, деятелей просвещения и представителей прессы, следующее: «Чтобы быть в состоянии творить добро, мы сначала должны преуспеть в своем деле». Суть его заявления заключалась
