Сегодня McKinsey настолько велика, что ее деятельность имеет свойство отражать цикл консалтинга, когда подъемы и спады совпадают с соответствующими фазами в глобальной экономике. В результате у McKinsey уже много лет нет сколько-нибудь заметного роста в США, а темпы развития в Европе, где фирма процветала в 1990-х годах, резко снизились. Подобно армии Древнего Рима, McKinsey необходимо постоянно передвигаться, чтобы прокормить самое себя. Руководители китайских компаний и китайские бюрократы, естественно, наслаждаются непропорционально большим вниманием консультантов. Усиливающийся спрос на услуги McKinsey в Азии по меньшей мере отчасти обусловлен прочной репутацией фирмы на Западе. Но этот спрос не продлится вечно, если все, что McKinsey может сделать, сведется к попыткам продавать старые формулы в новой упаковке.
Бизнес McKinsey приобрел настолько глобальные масштабы, что разбивка ее доходов в общем отражает расклад мирового ВВП. Например, США, чья доля в мировом ВВП примерно от 25 до 30 %, приносят 25–30 % доходов McKinsey. Европа и Африка? Вместе взятые, они производят около 30 % мирового ВВП. Оставшуюся часть дают Азия и Латинская Америка. Если долговой кризис сокращает долю ВВП, производимую экономикой Европы, это создает угрозу более чем четверти доходов McKinsey.
В комитет акционеров McKinsey, фактически – совет директоров фирмы, ныне входит 31 человек из разных стран мира. Такой неуклюжий управляющий орган создан не ради оперативных решений. Размеры фирмы наконец-то сделали недействительной старую претензию на то, что консультанты работают только с руководителями компаний. Теперь фирма вынуждена признать: консультанты получают задания работать на разных уровнях крупных организаций. Согласиться выполнять такие заказы – значит увеличить объем работы консультантов, но одновременно – подорвать их репутацию как людей, пользующихся особым доверием корпоративной элиты.
McKinsey по-прежнему сильна там, где конкурентам трудно повторить ее успехи. Действующий в McKinsey идеал единой организации, в которой глава немецкого отделения не возражает против того, что кто-то подчиненных ему консультантов работает на Daimler или на Детройт, позволяет отодвигать на задний план споры о том, какое из отделений приносит самые большие прибыли, и о пулах бонусов. А подобные споры – кошмар, преследующий фирмы-конкуренты. Принятая в McKinsey модель самоуправляющегося партнерства, противоположная командной модели, также помогает избегать ловушек, в какие попадают организации с командными моделями управления.
Пожалуй, наибольшее впечатление по-прежнему производит уникальная способность в огромных количествах привлекать умных людей и побуждать их мыслить сходным образом, чтобы они превратились в армию высоко мотивированных консультантов, оказывающих мощное воздействие. Этого результата достигают за счет безжалостного увольнения тех, кто не влезает в единый фирменный шаблон. Самая важная работа в McKinsey связана с формированием мышления сотрудников на разных уровнях фирмы. Отсев может быть жестким для молодых людей, в прошлом лучших студентов на своем курсе. Представьте, что после двух лет работы в McKinsey им указали на дверь. Но если посмотреть на это глазами партнеров, то окажется, что сотрудники фирмы – это клуб довольных, переживших процесс отбора. В известном смысле McKinsey решила ту же задачу, какую решает армия, убеждающая людей идти на войну и проливать кровь; армия создает у военнослужащих чувство служения чему-то большему, чем собственная жизнь. Никто из конкурентов McKinsey даже не приблизился к созданию такой системы. Сотрудники фирмы, конечно, не берутся за руки и не поют гимн Японии, но система формирования в McKinsey весьма близка к этому.
Вероятность того, что, прибегая к подобным методам, фирма подорвет свои силы, столь же велика, как и у конкурентов. И это соображение возвращает нас к проблеме масштабов. В самой McKinsey идут нескончаемые споры об оптимальных размерах фирмы. Один лагерь составляют, в общем, старые консультанты, считающие, что фирма стала слишком большой и может позволить себе некоторое свертывание ради того, чтобы сохранить высокое качество работы сотрудников. Другой лагерь составляют молодые и голодные консультанты, не помнящие времена, когда в фирме работало всего 400 или 1000 (или даже 5000) человек. По мнению молодых, размер фирмы – это мощь, и они настаивают на продолжении роста.
Вместе с размерами приходит проблема сложности – как раз в ее решении у клиентов фирма считает себя экспертом. Здесь теперь столько внутренних сетей или «ячеек» (образованных по географическому, отраслевому или функциональному принципу), что главная проблема не в получении новой работы, а в гарантии того, что внутренние структуры, размножаясь, не замыкаются сами на себя. В сущности, фирма состоит из нескольких десятков мини-McKinsey. Преимущество сочетания малых и больших размеров в том, что такой фирме очень трудно потерпеть крах. Возникает, впрочем, проблема лидерства: разумно ли рассчитывать, что кто-нибудь сможет собрать 50 мини-Бауэров или мини-Бартонов под одной крышей, особенно в свете того, что в McKinsey в любом случае никто ничем не управляет больше чем шесть лет? Посторонним непонятно, как действует система ячеек. Неясно это и тем, кто работает в фирме. И для фирмы, где самое главное, – связи между людьми, это проблема.
И является ли модель, при которой старшие партнеры ежегодно тратят несколько недель на оценку работы друг друга, настолько эффективной, насколько она должна быть в условиях современного рынка? Ведь его отличительная особенность – острейшая конкуренция! Особенно с точки зрения клиента, а ему, возможно, приходится мириться с тем, что выполнение проектов затягивается на год? McKinsey свято бережет свой образ действий и заходит настолько далеко, что говорит клиентам: или принимайте эту культуру, или отказывайтесь от нее. Но в каждой корпорации наступают времена, когда надо проявлять осторожность в расходах. И тогда особенности стиля McKinsey создают опасность: этот стиль может оказаться нетерпимым.
В McKinsey вам скажут, что на самом деле в ее успехе нет никакого секрета. Основа этого успеха – жесточайшая сосредоточенность на рекрутинге новых сотрудников и на их профессиональной подготовке, на строжайшей оценке деятельности коллег, на напряженной работе и на акцентировании личного вклада каждого в деятельность фирмы, а не на принесенных в фирму деньгах. В фирме новых сотрудников отбирают, как астронавтов. Однако этот процесс определенно позволил McKinsey преодолеть неизбежный упадок селективности, вызванный тем, что фирма ныне принимает на работу в десять раз больше людей, чем всего лишь десять лет назад. Однако деятельность, связанная с поддержанием качества, становится все сложней.
Но с этой проблемой фирма, по-видимому, успешно справляется. Клей Дойч, недавно завершивший тридцатилетнюю карьеру в McKinsey, сказал: фирма, в которую он когда-то пришел работать, и нынешняя McKinsey – это две совершенно разные фирмы. «Может ли фирма развиваться и в результате стать совсем другой, сохраняя при этом свои важнейшие особенности? – спрашивает Дойч. – Сокровенные, одухотворяющие деятельность фирмы, а не тормозящие ее развитие? Думаю, да, хотя мысль об этом может казаться запредельной».[534]
