Ознакомительная версия. Доступно 20 страниц из 96
Я встретил этого старшего менеджера компании генерального подрядчика после того, как меня наняли, и, когда пришел в офис знакомиться, понял, что этот человек отличается от всех, кого я раньше встречал на работе. Его зовут Скотт, он верующий, и он показал нам всем, что мы должны работать принципиально и что он будет нам примером. Мы занимались парком аттракционов, точнее, тематическим парком для заказчика, который задает тон в этой сфере. Скотт добивался того, чтобы мы, участники команды 150-миллионного проекта, избегали стресса, потому что это проект всей жизни, и он хотел, чтобы мы получили удовольствие от работы.
Он проявил свою принципиальность, когда начали поступать запросы на изменения — все больше и больше. Как старший менеджер проекта Скотт должен был общаться с некоторыми руководителями по поводу стоимости возникавших запросов. Скотт заявил им, что не признает подобной практики и в дальнейшем будет пересматривать запросы на изменения, которые должны быть представлены клиенту. Я не уверен, слышал ли клиент вообще об этой конкретной ситуации.
Уже после завершения проекта я узнал, что лидеры компании также проявили принципиальность. Несколько лет спустя клиент передал той компании, где я работал, проект на 500 миллионов долларов, и она получила возможность управлять другими подрядчиками в роли производителя работ, представляя клиента, — вот она, принципиальность в деле.
Принципиальность Скотта была заметна не только членам команды, но и клиенту. Я обрел многое, увидев пример принципиальности, которая не только напомнила мне о моих религиозных убеждениях, но и показала, что работа не должна мешать вам жить в согласии со своими принципами.
Другой участник, Дэн, подчеркнул отдельный момент в рассказе Марка:
Мне понравилось то, что ваш менеджер хотел, чтобы все получали удовольствие, работая над проектом, вместо того чтобы нервничать. Это напомнило мне о менеджере, с которым я когда-то работал. Он говорил всей группе: «Я хочу, чтобы вы получали удовольствие. Если кому-то плохо, пусть обязательно зайдет ко мне!» Думаю, очень важно наслаждаться тем, что делаешь. День становится куда короче.
Мы обратили внимание на эти рассказы, потому что искренность и принципиальность — ключевые слагаемые эффективности лидера. Это тот клей, который скрепляет части головоломки — компоненты среды, необходимой для достижения успеха проекта. Мы считаем, что образцы лидерства можно найти повсюду, в том числе в нас самих. Наша жизнь становится богаче, когда мы не жалеем времени на то, чтобы задуматься о подаренном нам благословении — о знакомстве с выдающимися лидерами, которые пришли в нашу жизнь и сделали нас лучше.
Конечно, истории о лидерстве могут научить нас и тому, как не надо работать. Вот что написал Дженс, участник курса «Менеджмент, лидерство и сплочение команды в проектной среде».
С моей точки зрения, лидеров уважают и доверяют им, они строят ролевые модели и имеют четкую концепцию работы, которая вдохновляет и мотивирует остальных.
Уважения можно добиться разными способами, и для этого, конечно, не требуется, чтобы лидер был идеальным и достигал совершенства в любой области. У всех лидеров есть недостатки; у них могут отсутствовать или быть слабо развиты определенные качества. Важным качеством лидера является осознание этих проблем, что и делает его более приемлемым. Идеальный лидер скорее отталкивает. Ролевая модель служит целью лишь в том случае, когда кажется достижимой и люди понимают, что смогут соответствовать ей.
Лидерство востребовано каждый день как на обыденном уровне, так и в важнейших исторических событиях. Проявление лидерских навыков можно наблюдать в работе и в личных отношениях, например в семье.
Лично я работал с очень разными лидерами, если говорить о личности и качествах, и хотел бы описать двух своих предыдущих руководительниц. Я специально фокусируюсь на том, что обе они были неидеальны, им даже не хватало некоторых навыков. Их лидерские стили также очень различались.
Одна обладала невероятным природным талантом разбираться в деловой среде. Очень умная, ориентированная на результат, она подавала нам пример и работала очень усердно. Однако с ней было сложно взаимодействовать на личном уровне, и некоторым коллегам не удавалось наладить с ней контакт. Хотя она интересовалась благополучием всех в коллективе, ей не хватало теплой материнской интонации другой моей начальницы, о которой я напишу позже, и иногда ее воспринимали как командиршу. Тем не менее люди следовали за ней и уважали за навыки и за успех, который она приносила команде. Мне кажется важным подчеркнуть, что люди, подобные ей, могут считаться лидерами, даже если не особенно жизнерадостны или приятны в общении. Эта женщина, несомненно, многому меня научила, и я благодарен судьбе, что работал с ней.
Другая моя начальница была совершенно иной. Она очень беспокоилась о каждом из коллег и всегда старалась помочь в личных неурядицах, поощряла личное развитие, доверяла нашему профессионализму и поддерживала нас в достижении целей. Она распространяла материнскую атмосферу искреннего интереса и заботы о каждом подчиненном; была очень либеральной, политически подкованной, принципиальной и обладала талантом находить верный путь в самых разных ситуациях, подыскивая нужные слова в нужный момент. Она не скупилась на заслуженную похвалу. С другой стороны, она не являлась лучшим менеджером и не всегда принимала точные бизнес-решения. И все же люди уважали ее и следовали за ней точно так же, несмотря на ее недостатки.
Эти две очень разные руководительницы вдохновляют меня по разным причинам. Совершенно ясно, что навыки и качества лидеров различны и что нужно стараться обучиться лучшим качествам у разных людей, чтобы развить собственные способности. Лидер станет великим, если комбинация его навыков и качеств принесет ему уважение коллег и сделает их его последователями. Сотрудники будут следовать за лидерами с ясной концепцией работы, научатся видеть возможности вместо проблем, получат внутренний стимул стремиться вперед, импровизировать и делать жизнь лучше. Уважение, доверие и вдохновение — рецепт великих лидеров, которые заслужили право вести за собой, основанное на различных личных и лидерских качествах.
На это ответил Селим:
Очень интересно, Дженс, как ты сравнил двух бывших начальниц с совершенно разными наборами навыков. Я уверен, что та, у которой более развиты мягкие навыки, добьется большего. Гораздо легче обучиться ведению бизнеса, чем узнать, как не быть человеком, с которым сложно работать.
Дженс ответил:
Верно, Селим. Соглашусь, что, наверное, легче быть хорошим лидером, если ты нравишься людям, если у тебя есть чувство юмора и так далее. Но, с другой стороны, это необязательное требование. Моя начальница была очень честной и имела высокие стандарты. Мы на нее полностью полагались. Она всегда выполняла обещания, и это очень хорошее качество. Кто-то сказал, что надо «предпочитать доброго человека умному». Она точно была человеком не злым, так как лидер должен быть верным, честным, иметь эмоциональный интеллект, уметь налаживать отношения с людьми и так далее. Если мы разместим лидерские качества на условной шкале от 1 до 10, то, наверное, обнаружим необходимый минимальный порог. И все-таки качества, в которых разные лидеры наберут больше всего, потенциально будут существенно отличаться. Поэтому я бы не выделял отдельные черты, так как личность лидеров состоит из набора, в котором одни черты могут компенсировать недостаток других. В конце концов, все сводится к тому, чувствуете ли вы лично, что можете уважать человека с таким-то набором качеств и доверять ему, и удается ли лидеру вас вдохновить.
Ознакомительная версия. Доступно 20 страниц из 96
