Выбранные из списка ответы выпишите на отдельном листе в порядке приоритетов (с точки зрения клиентов). Первые 2–3 позиции списка можно принять в качестве рабочей версии ответа на поставленный вопрос.
Таким же образом сформулируйте ответы на следующие два вопроса. После этого можно построить развернутое описание ценности, создаваемой компанией, составленное из полученных ответов. Для кондитерской фабрики это может звучать так: «Мы создаем вкусные и полезные для здоровья продукты, которые служат украшением семейного чаепития, даря радость общения за столом, и стремимся к тому, чтобы наши изделия были всегда новыми для потребителей, удивляли и радовали».
В сущности, большинство компаний подобный текст принимают в качестве миссии, полагая, что это и есть определение их предназначения. Надо сказать, что это не самый плохой вариант. Во всяком случае намного лучше заявлений о стабильной прибыли и росте капитализации. Но мы предлагаем на этом не останавливаться, поскольку миссия должна говорить не только о том, как хорошо компания обслуживает своих потребителей, но и о том, что она хочет изменить, сделать лучше в окружающем мире.
Вернемся к работе над ценностями. Проделав все, о чем мы говорили, руководитель компании сформировал собственное мнение по поставленным вопросам и даже составил рабочий вариант описания ценностей. Теперь он готов к разговору с управленческой командой.
В назначенный день руководящий состав компании собирается для обсуждения тех самых трех вопросов, которые мы уже рассмотрели. Сначала проводится мозговой штурм по первому вопросу. Руководителю лучше всего занять место рядового участника, предложив роль модератора одному из своих коллег или приглашенному консультанту.
После формирования максимально длинного списка предложений проводится обсуждение, в ходе которого уточняются формулировки и отбираются не более 10 идей, наиболее полно отражающих значимые для клиентов потребности. Затем они ранжируются либо путем голосования, либо с помощью анкет, заполняемых участниками.
Затем в таком же порядке обсуждаются второй и третий вопросы. Все это время руководитель работает как один из членов команды, внося предложения, аргументируя свою позицию, убеждая коллег в случае расхождения мнений по тем или иным вопросам. Важно делать это тактично, не оказывая давления на членов команды.
Собрание завершается обсуждением того, как провести подобные мероприятия в каждом подразделении компании, и составлением плана этих мероприятий.
После того как такие собрания прошли во всех подразделениях, управленческая команда собирается вновь, чтобы изучить предложения сотрудников и с учетом новой информации дополнить и уточнить ранее полученные результаты. После обсуждения предложений, поступивших от подразделений компании, могут быть дополнены списки ответов на каждый вопрос. В этом случае необходимо провести их повторное ранжирование.
Совещание руководителей завершается формированием рабочей группы в составе 3–4 человек, которой поручается составить развернутое описание ценности, создаваемой компанией для клиентов, на основании разработанных материалов. Полезно подготовить 2–3 варианта текста, ознакомить с ними сотрудников в каждом подразделении и с учетом их мнений принять окончательный вариант.
Описанная процедура предусматривает активную роль лидера в выработке определения ценности и вместе с тем обеспечивает вовлечение коллектива организации в формирование важных для компании стратегических целевых ориентиров.
В завершение темы поиска ценностей остается посоветовать избегать использования в описании свойств, которыми характеризуются продукты и услуги компании, таких штампов, как эти:
• профессионализм;
• понимание проблем клиентов;
• клиентоориентированность;
• качество услуг;
• эффективные процессы.
Во-первых, это свойства компании, а не потребности ваших клиентов, которые удовлетворяются с помощью этих свойств. Во-вторых, это базовые требования, которые не являются проявлением доблести в современном бизнесе и тем более перестанут быть чем-то выдающимся в будущем. Это необходимые условия жизнеспособности компании, не более того. Ищите свои, особенные слова, и они скорее дойдут до сознания и сердца потребителей.
6.3. Фокусирование на проблеме
Мы рекомендуем в поисках миссии не останавливаться на определении ценности, создаваемой компанией для клиентов. Это важный шаг в определении предназначения, но не завершающий. Миссия лидеров состоит в том, чтобы изменять мир, делать его в чем-то лучше. Поэтому организация, стремящаяся быть долговременно и стабильно успешной, должна определить, какой вклад она хочет внести в решение значимых для общества задач.
На этом этапе нужно определить предмет страсти, ответить на вопрос: какую значимую проблему мы можем и должны решить, чтобы сделать жизнь людей лучше? В сущности, нужно взглянуть на свое дело более широко, чтобы определить место своей компании в окружающем мире и ее роль в построении лучшего будущего.
Многие люди считают себя слишком маленькими, чтобы претендовать на какое-то влияние на жизнь общества. Но это лишь вопрос личного выбора – таскать камни или строить «храм». Никто не рождается великим, но некоторые доверяют свою судьбу мечте, и она ведет их к вершинам, которые всем казались недоступными.
Так и организации, большинство из которых угрюмо «таскают камни», думая лишь о том, как бы выжить. Но ведь каждая компания соединена множеством связей с клиентами, поставщиками, различными организациями и учреждениями. Даже небольшая компания способна оказать заметное влияние на свое окружение и передать ему импульсы энергии, которые распространятся на большие расстояния, как волны в океане.
Как учил Махатма Ганди: «Станьте тем сдвигом, который вы хотите видеть в мире!» (Be the change you wish to see in the world.)
Как найти задачу, выходящую за пределы обыденного перетаскивания камней и делания денег? Это одновременно и просто и сложно. Просто потому, что проблем, требующих решения, вокруг нас великое множество. Очень многое как в ближайшем окружении, так и в масштабах страны и планеты нужно построить, переделать, усовершенствовать.
Сложность выбора связана с тем, что задача должна разумным образом соотноситься с масштабами организации и с тем, что она умеет делать. Но главное – нужно найти такую мечту, которая «жжет сердце», не дает успокоиться, устанавливает эмоциональную связь с желаемым будущим.
Итак, путь к будущему организации начинается с поиска ответа на вопрос: какую значимую проблему мы можем и должны решить, чтобы сделать жизнь людей лучше? Как и прежде, руководитель организации должен сначала ответить на этот вопрос сам, и только после этого приступать к работе с командой, а затем вовлекать весь коллектив. Перейдем сразу к описанию работы управленческой команды.
В поисках ответа на поставленный вопрос команда в ходе мозгового штурма составляет максимально длинный список проблем. При этом участники должны вместе с определением проблемы, которая их беспокоит, предложить и способ ее решения, указать, что в принципе может сделать организация, чтобы проблема была преодолена.
