Ознакомительная версия. Доступно 6 страниц из 29
В общем, демократы и республиканцы поменялись местами, когда внимание переключилось с Боснии на Ирак, потому что и президент, ответственный за вторжение, тоже поменялся с республиканца на демократа. Население страны поддерживало свою партию в каждом из двух конфликтов, забыв о своем мнении о войне и вторжении, если оно вообще у них было[9].
В какую бы группу вы ни входили, динамика будет такой же. Мы сообща создаем мыльный пузырь убеждений, который усиливает и защищает уже существующие убеждения, отрицая какие-либо другие из возможных. Это своего рода коллективное заблуждение или плод коллективного воображения. Мы создаем такие убеждения, желая сохранить свои модели реальности, с помощью которых ориентируемся в мире.
Это немного похоже на жизнь внутри «снежного шара». Если его перевернуть и потрясти, внутри начнется хаос. Это люди пытаются убедить себя в том, что их убеждения и есть истинное отображение реальности.
Крис Аргирис называет это самоуправляемой логикой, или, если речь идет о структуре, защитными механизмами организации[10].
Чтобы сохранить уверенность в себе и контроль над ситуацией, а также целостное представление о том, кто мы и куда идем, мы объединяем усилия и создаем совместную модель реальности, а затем ее опекаем. Вероятно, у каждого из вас есть несколько таких моделей, и с их помощью вы ориентируетесь в разных сферах. Одна модель для семьи, другую вы делите с друзьями, третью – с коллегами. Такие совместные модели очень полезны, потому что дают нам возможность взаимодействовать друг с другом, принимая за основу общие убеждения. И они тоже важны, поскольку спасают нас от бесконечных вопросов и помогают нам заниматься своим делом.
Однако совместные модели порой опасны, особенно если со временем они все больше расходятся с реальностью. И чем дольше группа людей замкнута внутри такой модели, тем ниже вероятность, что эта модель будет реалистичной.
Людям нравится постоянство. Если в группе формируется убеждение, люди поддерживают и усиливают его, создавая тем самым «слепые пятна», которые скрывают от нас другие убеждения.
Гэри Хэмел в книге The Future of Management[11] рассказывает историю о том, как встречался с топ-менеджерами автомобильных производств в Детройте[12]. Он спросил, почему после 20 лет сравнительного анализа их компании так и не смогли достичь такой же эффективности, как у Toyota? И вот что ему ответили.
Двадцать лет назад мы начали отправлять наших молодых специалистов в Японию – изучать, как работает производство Toyota. Они возвращались и рассказывали нам, как там все замечательно устроено, но мы им не верили. Мы решили, что они просто ошиблись в расчетах: невозможно производить автомобили с таким небольшим количеством дефектов или за такое количество рабочих часов, как у них.
Прошло пять лет, прежде чем мы признали, что Toyota действительно превосходит нас по многим важным аспектам. Поэтому в течение следующих пяти лет мы твердили себе, что все преимущества их компании были основаны на особенностях культуры. Есть wa и nemawashi – культивируемый среди сотрудников Toyota уникальный, присущий японцам дух сотрудничества и взаимопомощи. Мы были уверены, что американские рабочие никогда не примут методы работы, основанные на патерналистских методиках.
Затем, конечно, Toyota стала открывать заводы в Соединенных Штатах, работающие с той же производительностью, что и в Японии. Все наши доводы по поводу менталитета вылетели в трубу. Затем мы еще пять лет изучали производственные процессы Toyota: автоматизацию управления заводами, отношения с поставщиками, концепцию «точно в срок» и все остальное. Но, несмотря на все старания, нам все равно не удалось получить такие же результаты на наших предприятиях.
И только в последние пять лет мы признали, что успех Toyota основан на совершенно иных принципах работы. Речь идет о профессиональной квалификации сотрудников и зонах ответственности руководства.
У меня был схожий опыт. Я работал над проектом для компании Nokia, когда появился первый iPhone. Я спросил одного из руководителей компании: «Вас не беспокоит, что компания Apple выходит на рынок телефонов?»
Он ответил: «Нет, не беспокоит. Они увеличат рынок смартфонов, но наши все равно лучше».
В то время компания занимала 40 % мирового рынка смартфонов; сейчас ее доля – менее 1 %.
Это и есть самоуправляемая логика: мы обесцениваем или искажаем новую информацию, проникающую извне внутрь «мыльного пузыря убеждений», потому что она не согласуется с той версией реальности, которая находится внутри его. Это связано с тем, как люди оценивают новую информацию. Существует два способа объяснить новое.
1. Гармонирует ли внешняя информация с внутренней? Согласуется ли сказанное с тем, что я уже знаю, и можно ли это объединить с другими убеждениями? Иными словами, имеет ли эта информация смысл в моем «мыльном пузыре убеждений»?
2. Насколько внешняя информация убедительна? Можно ли это проверить? Сработает ли это убеждение, если я его применю? Это отличный способ взаимодействия с новой информацией. Но есть одна большая проблема, которая создает «слепые пятна» и укрепляет «самоуправляемые мыльные пузыри»: люди крайне редко проверяют информацию, поступившую извне, если она не согласуется с их внутренними убеждениями.
Это очень важно, поэтому повторю еще раз: люди редко проверяют, насколько информация верна, если она не согласуется с их убеждениями. Тогда вы сразу считаете ее ошибочной, или ложной, или неверно понятой. Вы будете стремиться сделать что угодно, лишь бы защитить целостность и постоянство «пузыря». Ведь для вас этот «пузырь» и есть реальность.
Лиминальное мышление требует проверки и признания значимости новой информации, даже если она кажется абсурдной, безумной или неверной.
Ознакомительная версия. Доступно 6 страниц из 29
