Связи Джеймса Маккинси кормили фирму. Маккинси утверждал, что у него были «ланчи со всеми важными банкирами Чикаго или Нью-Йорка», в результате чего «почти каждый из этих банкиров в то или другое время давал мне работу».[49]Но вскоре фирме пришлось учиться выживать без основателя.
Карьера Джеймса Маккинси как консультанта закончилась в 1935 году, когда ему пришлось задержаться в Marshall Field & Company, крупнейшей сети универмагов на Среднем Западе. Эта компания находилась в отчаянном положении: за пять предшествующих лет ее убытки составили 12 млн долл., и вскоре ей предстояло погасить кредит в размере 18 млн. долл. Маккинси бросил на решение проблемы большие силы. Он отправил команду из 12 консультантов на собеседования с 752 розничными торговцами в 32 штатах. Члены рабочей группы должны были также посетить заводы поставщиков и оптовых продавцов.
Маккинси пришел к выводу: Marshall Field следует специализироваться, избавиться от оптовой торговли, продать принадлежавшие ей 18 текстильных фабрик, сосредоточиться исключительно на розничной торговле и радикально сократить расходы. Членам совета директоров Marshall Field не просто понравилась эта идея – они просили Маккинси реализовать ее. Хотя многие консультанты отвергают подобные предложения, Маккинси заинтересовало предложение директоров Marshall Field, и в октябре 1935 года он принял пост председателя и главного руководителя Marshall Field.
На протяжении многих лет масса консультантов ушли из консалтинга, предпочитая «делать, а не болтать». Как выяснил сам Маккинси, настоящая работа оказалась тяжелее, чем он предполагал. Меры по сокращению расходов, рекомендованные Маккинси, на практике оказались очень суровыми. В результате так называемой чистки Маккинси было уволено более 1200 сотрудников Marshall Field,[50]и руководство утратило преданность подчиненных – хотя принятые меры восстановили прочность финансового положения компании (она просуществовала до 2005 года, когда была поглощена Macy’s).
На протяжении нескольких лет руководство Marshall Field пыталось преодолеть разочарование рядовых сотрудников, которые неожиданно осознали: их благодетелей из корпорации на самом деле нимало не заботит существование подчиненных после работы. Стал явным дефект, порожденный господством консультантов: да, они любят пофилософствовать о том, как будут жить вне деловой ситуации, но при этом часто не принимают во внимание человеческий фактор, пренебрегают им. Вот почему понятия вроде «реструктуризации», «уменьшения масштабов» и «рационализации» попали в современный деловой язык. В действительности все это элегантные эвфемизмы, означающие увольнение. Консультанты управляющих, может быть, и придают стоимость показателям компании или способствуют увеличению сумм на банковских счетах начальства, но редко повышают ценность жизни рядовых работников.
Все это кажется очень практичным, разумным и самоочевидным, но повторю: изобретенное Маккинси новое отношение к процессу бюджетного планирования оказалось революционным. Десятью годами позднее один комментатор писал: «Ни один другой механизм управления подобного масштабов и сложности никогда не внедрялся так стремительно. По оценкам, бюджеты 80 % промышленных предприятий были введены после 1922 года».[51]
Работа с Marshall Field потребовала максимального напряжения и от самого Маккинси. Столкнувшись с необходимостью ежедневно соблюдать собственные строгие предписания, он впал в депрессию и был физически измотан. Существует история о том, что Маккинси сказал одному из коллег: «Никогда раньше в своей жизни не знал, насколько труднее самому принимать деловые решения, чем просто советовать другим, что делать».[52]Это язвительная реакция на новую сферу, рождению которой он способствовал. Последствия Великой депрессии усугубляли проблемы Marshall Field, и Маккинси вскоре обнаружил, что ликвидирует целые подразделения, досрочно увольняет людей, в том числе и работников-ветеранов. Позднее его сын Роберт вспоминал, что отец получал по 10–20 писем с угрозами жизни.[53]
Временный союз
Работая в Marshall Field, Джеймс Маккинси не оставлял без внимания и собственную фирму. Он слишком активно контролировал ее деятельность, чтобы отвлечься от нее. В том же месяце, когда Маккинси начал карьеру руководителя компании розничной торговли, он организовал слияние своей фирмы с основанной в 1910 году бухгалтерской и консалтинговой фирмой-соперницей Scovell, Wellington & Company. Сделка привела к созданию компании с двумя подразделениями – консалтинговым подразделением McKinsey, Wellington & Company и бухгалтерским подразделением Scovell, Wellington & Company. Предполагалось, что эти фирмы будут работать в тесном взаимодействии. В то время, в 1936 году, в McKinsey, Wellington & Company работали 22 профессионала в Чикаго, 17 в Нью-Йорке и пять в Бостоне.
Управляющим нью-йоркского отделения McKinsey (Wellington & Company) стал Орас Гай Крокетт из Scovell, сменивший на этом посту молодого Марвина Бауэра. Бауэра умиротворили тем, что сделали партнером новой компании. Управляющими отделением компании в Чикаго стали Том Кирни из McKinsey и Дж. Оливер Веллингтон. Крокетт быстро раздобыл для фирмы огромный консалтинговый проект в U. S. Steel, которая заплатила за выполнение проекта в общей сложности 1,5 млн долл. (Джеймс Маккинси уже был знаком с людьми из U. S. Steel). Ежемесячно Маккинси проводил один день в Питтсбурге, обсуждая вопросы стратегии с главой U. S. Steel Майроном Тейлором и получая за это 500 долларов в день.[54]Подобное консультирование с задержкой консультантов на месте в дальнейшем станет все более ценным элементом бизнеса фирмы.
Несмотря на разочарование Марвина Бауэра, вызванное тем, что его не продвинули в руководство компании, его влияние на самом деле росло. В 1935 году он убедил Маккинси ликвидировать аудиторскую деятельность в Нью-Йорке, поскольку считал, что аудит вступает в конфликт с консалтингом. Бауэр предвидел конфликт между консультантом, открыто симпатизировавшим клиенту, «болевшим» за него, и аудитором, у которого, по идее, нет никаких пристрастий.[55]Тем не менее взгляды Бауэра все еще не определяли направление развития фирмы. Чикагское отделение по-прежнему предлагало бухгалтерские услуги, а Маккинси подумывал об установлении контроля над Scovell, Wellington & Company, если представится возможность.
Бауэр оказался влиятельным в других отношениях. Прежде всего, ему не нравился Оливер Веллингтон. Впоследствии Бауэр сформулировал философию «одной фирмы», все филиалы которой равны, независимо от географического положения. Но тогда он еще так не думал. Например, ему не нравилось отчитываться перед боссом, которого не он выбирал, и требование Веллингтона, чтобы Бауэр предоставлял ему копии своих писем, взбесило Бауэра. Возможно, это объясняется тем, что письма, адресованные Маккинси (в частности, взволнованное послание 1936 года о планах расширения социальных контактов для получения новых заказов в Нью-Йорке), можно назвать подобострастными.
