Ознакомительная версия. Доступно 23 страниц из 112
Саморегулирование стимулирует всеобщую бдительность
Бывают ситуации, когда люди могут присоединиться к организации, но не могут постичь ее цели. В группах, которыми руководит сознательное согласие, такие люди могут в некоторой степени обхитрить или обыграть систему, оставаясь тише воды, ниже травы и создавая в системе помехи. Они даже могут входить в состав двух процентов, которые занимают выжидательную позицию. В ценностно ориентированных саморегулирующихся группах обмануть культуру не получится: бдительность группы выявляет «саботажников» и заставляет их чувствовать себя некомфортно. В саморегулирующейся группе человек, который не до конца принимает ценности группы, не будет чувствовать себя комфортно и станет изгоем. Механик в Sewell, который обсчитывал людей, испытал это на своем горьком опыте. Таким образом, 98 процентов заботятся о двух процентах, изгоняя тех, кто подрывает политику соответствия, не дожидаясь того, как их неспособность соответствовать требованиям выведет компанию из строя.
Всеобщая бдительность саморегулирующейся группы не просто предотвращает случаи несоответствия требованиям – она поддерживает приверженность общим целям во временном континууме. Если кто-то не показывает должных результатов, то каждый сотрудник считает своим долгом поднять этот вопрос и решить его в рамках группы, концентрируясь на решении проблемы, а не на обвинениях. Когда каждый несет ответственность за успех всей команды, никто не ускользнет незамеченным.
Глобальный фастфудовский гигант компания McDonald’s позиционирует себя скорее как экосистема, нежели как организация с мощным центральным управлением. СЕО Джим Скиннер сравнивает культуру с табуретом на трех ножках, которые олицетворяют франшизу, поставщиков и огромное количество сотрудников. Но именно глубокая приверженность целям помогает разнообразным и рассредоточенным акционерам держать курс на общую цель, а формируемая в итоге культура оказывает аналогичное саморегулирующее влияние на все уровни организации. «В нашей компании это называется “отторжением ткани”, – сказал мне Скиннер. – Это происходит, когда сотрудники, приходя из других организаций, сразу занимают высокие должности, но при этом не прилагают ни малейших усилий для понимания нашей культуры. Это не отторжение самой компанией, это именно отторжение культурой. Сотрудники в таких случаях говорят: “Мне не важно, насколько ты умен и какие у тебя таланты и способности; ты должен быть способен понять все то, за что мы боремся”»{240}.
Такие культуры сами обеспечивают соблюдение всех требований, снижая тем самым необходимость привлечения внешнего контроля. Честное взаимодействие становится целью, а коллективное мышление является преимуществом такой формы саморегулирования культуры в целом.
Саморегулирование преобразует прагматичный процесс принятия решений в процесс, основанный на принципах
Репутация, последовательность и выполнение обещаний – все эти факторы, необходимые для достижения личной и корпоративной целостности в прозрачном мире, произрастают из способности принимать решения на базе принципов, а не исходя из сиюминутной целесообразности. Ценностно ориентированные саморегулирующиеся культуры вдохновляются миссией и направляются ценностями. Они укореняют долгосрочные принципы вместо краткосрочного мышления, а также ставят перед каждым человеком, принимающим решение, задачу по соответствию этим принципам в каждом отдельно взятом поступке. Решения, принятые на базе здоровых принципов, представляют собой крепкий штурвал корабля, идущего в шторм.
Саморегулирование – понятие более высокого уровня
Ценностно ориентированное саморегулирование, как и доверие, верования и ценности, на которых оно базируется, отождествляется с нашими лучшими качествами. Оно руководит не в контексте правил, а исходя из принципов и ценностей, способных вдохновлять. Ведь мысль о том, что вы властвуете над самим собой, вдохновляет, не так ли? Способность управлять самостоятельно вдохновляет сильнее, чем потакание человеку, стоящему у власти.
Во всех этих понятиях присутствует дух вдохновения. Ценностно ориентированное саморегулирование полагается на структуры и ораторское искусство, которое говорит с людьми. Оно говорит на языке принципов следует / не следует, в отличие от принципов можно/нельзя. Вдохновение черпается из присущего нам набора верований, ведь всем нам хочется верить в то, что мы делаем. Именно поэтому ценностно ориентированное саморегулирование является такой великолепной моделью для будущего. Оно призывает нас преследовать только самые высокие цели и стремления, ежедневно обучая нас, как делать то, что мы делаем.
Саморегулирующиеся культуры
Если ценности – двигатель культуры, то саморегулирование являет собой механизм, позволяющий каждому сотруднику на всех ступенях иерархической лестницы изо дня в день запускать этот двигатель, постигая и воплощая такие ценности в каждом своем поступке. Различные составляющие, к примеру разнообразные отделения в системе Методистской больницы, могут усваивать ценности, актуальные для своей структуры и компетенции. Глобальные компании способны расширять свои горизонты, охватывая весь мир, проводить научно-исследовательскую деятельность, чтобы привлекать новых партнеров, а также разносторонне развиваться во всем своем многообразии, не нарушая при этом целостности миссий. А несметное количество фрилансеров, консультантов, штатных сотрудников и других людей, связанных невидимой нитью и представляющих современный штат, могут более тесно объединиться вокруг общих ценностей. Поскольку ценности представляют собой более крепкую и более приспосабливаемую систему управления, нежели правила и процедуры, ценностно ориентированное саморегулирование является системой, которая позволяет организации расти, адаптироваться, видоизменяться и эволюционировать на рынке, не теряя из виду свою основную миссию и не слишком отклоняясь от выбранного пути.
Культуры процветают только в том случае, если они остаются преданными своим миссиям – высокой и благородной цели. Культура – это путешествие. Поскольку культуры живут – растут и развиваются – по мере приспосабливания к трудностям и служат успеху, они находятся в постоянном состоянии становления. Чтобы постичь идею создания культуры, необходимо принять тот факт, что изо дня в день вы находитесь на пути формирования более крепких связей с теми, кто вас окружает. Понимание важности саморегулирования – первый шаг на пути к успеху. Главное – усвоить, что взаимодействие вашей группы начинается с вас и того, как вы делаете то, что вы делаете.
Чтобы задуматься об изменении окружающей вас культуры, вам не обязательно получать из головного офиса сообщение, в котором говорится, что «вы теперь саморегулирующаяся компания». Вы можете начать с познания того, как правильно делать то, что вы делаете, – потребуется оказывать людям доверие и вызывать у них доверие, освоить активную прозрачность и научиться разделять групповые ценности. Также потребуется воплощать такие ценности в каждом своем поступке, будь то кладка кирпичей или управление командой. Вы должны выбрать путь, определив для себя такую миссию, которая предполагает нечто большее, чем просто успех. Стремление к достижению благородной цели может вывести вас и вашу организацию на освоение пути от того, что делать, к тому, как это делать. Мы знаменуем переход от правил к ценностям, от защиты к нападению, от сознательного согласия к саморегулированию, от узнаваемости бренда к обещанию бренда, от путешествия, нацеленного на успех, к путешествию в поисках значимости – а именно такое путешествие, в свою очередь, если верить «Кредо» компании J&J, порождает успех.
Ознакомительная версия. Доступно 23 страниц из 112
