Производительность в зависимости от времени обработки на каждого клиента
(время наладки = 0,33 часа; средняя продолжительность размещения одного заказа = 0,2 часа)
Данный график показывает, что преимущество непрерывной работы с одним клиентом резко падает, когда продолжительность этой работы приблизительно в десять раз превышает время переналадки, составляющее 20 минут (200 минут, или немногим более трех часов).
ИНСТРУМЕНТ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА НА СТАДИИ «СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ» № 2. МЕТОДЫ ОЧЕРЕДЕЙ ДЛЯ СОКРАЩЕНИЯ ПЕРЕГРУЗОК И ЗАДЕРЖЕК[29]
Перегрузка часто возникает из-за отклонения спроса, подобного влиянию отклонения во времени прибытия на процесс регистрации постояльцев отеля, о котором рассказывалось ранее. В данном примере, хотя среднее время регистрации составляло 5 минут, вновь прибывшим часто приходилось стоять в очереди 10 минут или более из-за того, что служащие на регистрации не могли пропустить столько людей. Отклонение времени выполнения различных операций также может привести к перегрузкам и задержкам, что следует из формулы.
Как только перегрузка, возникающая из-за отклонения спроса на услугу, выявлена, для ее снижения можно применить три основных метода.
• Привлечение других ресурсов. Обучение персонала различным специальностям с целью подключения других сотрудников во время пиковых нагрузок. Так, в одной сети отелей служащих офиса обучают, как помочь сотрудникам на регистрации справляться с прогнозируемыми и с непредвиденными перегрузками.
• Определение приоритетов. Распределение работ по категориям в зависимости от их объема. Типовые приоритеты включают деление времени оказания услуги на малое, среднее и длительное, а проблем — на простые, незначительные и реальные, катастрофические. Затем разрабатываются различные схемы и стратегии, выделяются ресурсы для решения каждой категории проблем. В главе 2 мы рассматривали пример расстановки акцентов в процессе обработки коммерческих предложений отделом маркетинга, где персонал выявлял предел объема незавершенного производства и принцип подачи в процесс работы.
Определение приоритетов
Принцип определения приоритетов весьма успешно применяется в самых разных ситуациях. Возьмем, к примеру, ремонтную мастерскую, которая занимается кузовным ремонтом. В таких мастерских принято, чтобы каждый механик занимался тремя-пятью машинами (= большой объем незавершенного производства) с различной степенью повреждения. Время выполнения заказа (ремонта) составляло две-три недели — к неудовольствию клиентов и страховых компаний. После классификации степеней повреждения кузовов в зависимости от серьезности этих повреждений машины с незначительными поломками стали направляться на особую линию, на которой они перемещались на следующую ремонтную операцию каждые четыре часа. Благодаря применению этого метода ремонт машин с незначительными повреждениями теперь занимал всего два-три дня. Средними и серьезными повреждениями занимались более опытные / квалифицированные механики в традиционном ремонтном боксе. Затраты стали более обоснованными, чистая валовая прибыль стала расти, клиенты и страховые компании были довольны, а механики стали зарабатывать больше денег благодаря возросшим объемам работы. Были ли потери? Разве что в затратах, не добавляющих ценности!
• Резервные возможности. Объединение ресурсов и определение приоритетов эффективно снижает пиковые задержки, связанные с отклонением спроса. Но что происходит, когда избыточный спрос на определенное предложение устойчив? Вы уже использовали все возможные резервные источники роста производительности, объединяя ресурсы и разумно расставляя акценты. При пиковых нагрузках можно было бы на непродолжительное время привлечь сотрудников на сверхурочную работу, но такой подход дорог и ненадежен. Наилучший способ справиться с устойчивой пиковой нагрузкой — обучить разным специальностям всех операторов / персонал, которые работают в зонах, где возникают отклонения спроса. Варьируя плановые остановки (например, обед, перерывы и т. п.), вы сможете при необходимости увеличить производительность на 20 %. Наконец, если высокий спрос действительно устойчив (что подтверждают данные контрольного графика), вам понадобятся дополнительное оборудование или люди.
• Снижение изменчивости времени. В приведенном выше примере с авторемонтной мастерской после определения приоритетов отдельных процессов отклонения времени ремонта в рамках каждого из процессов значительно снизились. Для сотрудников снабжения в Lockheed Martin во многих случаях отклонения времени при размещении заказов на поставку практически исчезли — 40 % заказов размещались одним щелчком мыши, когда изделия вносились в договор поставки.
ИНСТРУМЕНТ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА НА СТАДИИ «СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ» № 3. СИСТЕМА «5 + 1 S»
Задумайтесь, на что тратится ваше время в течение обычной рабочей недели. Как полагаете, сколько времени вы теряете, занимаясь розысками нужной папки, нужного файла или нужного документа? Часто ли вы бегаете по офису в поисках листка самоклеящейся бумаги для заметок, карандаша, маркера или конверта? Похож ли ваш офис на тот, что вы видите на рис. 11.11?
Рис. 11.11. Рабочее пространство в Lockheed Martin — каким оно было раньше
Почему-то большинство из нас привыкло к неразберихе, которая царит на работе. Кое-кто даже считает ее признаком творческого начала.
На самом же деле беспорядок и неразбериха в офисе ведут к значительным потерям времени. Если вы приведете в порядок собственное рабочее место (и то же самое сделают ваши сотрудники), вы можете добиться поразительных результатов в повышении эффективности работы вашей организации. Цели такой работы: 1) избавиться от потерь времени при выполнении сотрудниками своих повседневных обязанностей, 2) обрести профессиональный имидж в глазах клиента и 3) обеспечить возможность безболезненной замены сотрудников (их коллегами или временными работниками) во время командировок, болезни, отсутствия на рабочем месте из-за совещаний и т. д. Такая возможность появляется за счет того, что для всего есть свое место и все лежит на своих местах — то есть существует четкая планировка рабочей зоны.
