Многие инструменты бережливого производства наиболее важно применять именно на стадии «Совершенствование». Система «вытягивания» подробно рассматривалась в главе 2, а затем в главе 10; ниже приводится краткий обзор еще трех инструментов.
Намереваясь подготовить месячный отчет, менеджер самостоятельного подразделения начинает сбор нужной информации. Он обнаруживает, что данные по продажам не разбиты по регионам, звонит в бухгалтерию и просит как можно быстрее выслать данные по отдельным регионам. Кроме того, он видит, что у него есть последние данные лишь по трем из четырех проектов программы «бережливое производство + шесть сигм», которые внедряются в его подразделении. «Черного пояса», который занимается недостающим проектом, сегодня нет на месте, и менеджер тратит несколько минут, чтобы отыскать и получить необходимую информацию в устном виде. Теперь ему остается получить сведения о месячной зарплате и бонусах из отдела кадров, и он может приступать к составлению отчета.
Дэйв, один из самых опытных специалистов в отделе информационных технологий, знает о компьютерах больше, чем кто-либо другой в компании. Проблема в том, что группа графического дизайна работает на Macintosh. Поэтому, тратя 95 % процентов своего времени на поддержку пользователей PC, Дэйв вынужден каждый месяц отвечать на несколько звонков пользователей Mac’а. Описывая свои ощущения, он говорит, что, переключаясь с Windows на OS X, ему приходится некоторое время «перенастраивать» и свои мозги.
Марси, которая работает в отделе кадров, собирает все заявки о приеме на работу. Часть из них приходит по почте, некоторые — по факсу, а какие-то — поступают через интернет-сайт компании. Она обнаружила, что ей гораздо удобнее подождать, пока накопится не менее 20 заявок, чтобы ввести их в базу данных все сразу, чем обрабатывать по мере поступления.
Не исключено, что хотя бы один из этих примеров напоминает то, что происходит у вас на работе: отслеживание информации для выполнения определенной задачи; переключение с одного комплекса задач на другой, заниматься которым приходится нечасто; обработка объектов партиями, поскольку такой подход кажется вам более удобным и эффективным. Общим для этих ситуаций является то, что людям приходится отвлекаться от выполнения работы, добавляющей ценность.
Возможно, теперь, когда вы стали мыслить категориями бережливого производства, вы поймете, что хотя каждый из данных методов работы встречается в сфере услуг сплошь и рядом — и обычно воспринимается как «так это принято делать», подобная деятельность представляет собой не добавляющую ценность работу, которая увеличивает задержки и объем незавершенного производства. А значит, такие методы работы, помимо прочего, препятствуют быстрому выполнению работы, добавляющей ценность.
Пользуясь терминологией бережливого производства, можно сказать, что во всех трех ситуациях есть проблемы переналадки, которые порождают задержки и препятствия при выполнении работы, добавляющей ценность. В первом случае задержки возникают, когда менеджер разыскивает информацию. Эффективность работы сотрудника технической поддержки снижается, когда ему приходится выполнять работу, которой он занимается нечасто, — здесь имеет место фактор «кривой обучения», — поскольку ему приходится переключаться с одного «образа мышления» на другой. Заявки о приеме на работу обрабатываются с задержкой, поскольку сотрудница предпочитает иметь дело с партиями.
Хороший пример того, как отражается время наладки на процессе в целом, приводился в главе 2, где снабженцы центра MAC-MAR компании Lockheed Martin «замыкались» на внутренних клиентах — производственных участках — и не обрабатывали заказы в порядке приоритетности из-за того, что для переключения с одного участка на другой требовалось продолжительное время. Здесь также возникала кривая обучения, поскольку сотрудникам приходилось работать с 14 разными системами обозначений изделий. В данном случае решением было создание специального программного обеспечения, которое позволяло снабженцам обрабатывать запросы внутренних клиентов в соответствии с их приоритетностью, вместо того чтобы работать с партиями, занимаясь поочередным обслуживанием клиентов. Этот пример говорит и о том, что «переналадка» возникает всегда, когда смена задачи приводит к падению производительности, поскольку это вынуждает нас заниматься одной задачей более продолжительное время, откладывая выполнение других задач.
Инструмент снижения времени переналадки — метод четырехэтапной ускоренной переналадки. Принцип данного метода — устранить все, что снижает производительность или прерывает работу. Вот как работает данный инструмент в сфере услуг.
Этап 1. Выявить и занести в таблицу любую работу по процессу, которая относится к одной или нескольким из следующих категорий:
a) задерживает начало работы, добавляющей ценность;
б) создает помехи действиям по добавлению ценности;
в) людям требуется время, чтобы выйти на «полную скорость»;
г) очень похожа или идентична иной задаче в данном процессе.
Именно здесь пригодятся ваши способности распознавать потери. Обычно именно это — самый сложный момент для сотрудников, связанных с оказанием услуг, поскольку они так привыкли к огромному количеству потерь и работы, не добавляющей ценности, что и то, и другое кажется само собой разумеющимся. Вам придется научиться беспристрастно наблюдать за сотрудниками, работающими в определенном процессе, и отмечать все, что мешает им выполнять работу по добавлению ценности.
• Постарайтесь понять, в какие моменты вы или тот, за кем вы наблюдаете, откладываете, замедляете или прекращаете работу по добавлению ценности, и задайте себе вопрос, почему это происходит.
• Как показывают примеры, приведенные выше, ответом на вопрос «почему» может быть отсутствие информации, необходимость освежить свою память перед переключением на другую задачу, выполнять которую приходится нечасто, необходимость накопить определенное количество изделий в очереди (создать партию), прежде чем приступить к работе, и т. д.
Сфокусируйтесь только на задержках или помехах, непосредственно связанных с процессом. Так, сотруднику снабжения, который занимается выполнением заказа на поставку, может позвонить его коллега и попросить предоставить ему какую-либо информацию. Чтобы ответить на его вопрос, закупщику, скорее всего, придется прервать обработку заказов. Следует учитывать, что подобные задержки вызваны причиной, не имеющей отношения к процессу обработки заказов на поставку.
Поиск работы, которая идентична той, что выполняется на иных этапах процесса, поможет вам выявить повторяющуюся работу: ее объем растет по мере того, как обеспечение отдельных видов или характеристик продуктов или услуг начинает требовать большего количества времени. Если вы обнаружите аналогичные операции, подумайте, нельзя ли совместить их, устранив, таким образом, необходимость переключаться с одной задачи на другую, заниматься дополнительной переналадкой и т. д. Если это так, вносите изменения как можно быстрее.
