17.4. Сделать простое и сиюминутно эффективное (к примеру, демпинг)
Есть вещи, которые нам быстро приходят в голову, если мы оказываемся в неприятном положении. К их числу относится демпинг. Естественно, если мы снижаем цены, то начинаем обладать большей привлекательностью для клиента. Но будем честными, это ненадолго. Во-первых, мы сами не имеем возможности держать так долго низкие цены. Ведь нам надо что-то зарабатывать! Во-вторых, наши конкуренты стремительно реагируют на наш вызов. Кто-то также снижает цены (и вы уже в ловушке!), кто-то начинает говорить очень громко о своих преимуществах, кроме цены. И, в-третьих, не все клиенты считают низкую цену основным и единственным критерием.
Но на какое-то время данная стратегия может выручить, хотя и всегда остается риск гонки демпинга, если в эту игру вовлекаются ваши соперники на рынке. Некоторые мудрые руководители снижают цену не на весь ассортимент, а только на выбор очные позиции, чтобы, так сказать, привлечь внимание клиентов.
17.5. Сделать очевидное и эффективное в среднесрочном периоде (к примеру, снизить затраты)
Данная стратегия, можно сказать, является развитием предыдущей. Здесь лидер также предпринимает достаточно очевидные и простые действия. Но они по своей выгоде уже не краткосрочные, а среднесрочные, а по своим рискам – минимальны. Ну что может быть плохого от более внимательного взгляда на собственные затраты?! Если в компании начинают меньше тратить денег на канцелярские товары, воду, почтовые рассылки – это не беда. Если в компании сокращают площадь аренды, заставляя людей потесниться, или даже переезжают в другое место – это четверть беды. Если в компании сокращают не ключевые позиции, увольняя людей, и сокращают затраты на малозначимые командировки – это полбеды. Если в компании сокращают расходы на обучение и маркетинг и снижают расходы на значимые командировки – это три четверти беды. Если в компании делают все это вместе, а еще и увольняют несколько ключевых лиц – вот это беда!
Значительное сокращение незначимых затрат – это сейчас основное! Вы сейчас мне скажете, что все важно. Но такие ваши слова будут означать бегство от работы. Не может быть все одинаково значимым. Нам нужно четко определиться с приоритетами.
Все затраты делим на четыре типа: ключевые, важные, текущие (обычные) и возможные.
Надо распределить затраты равномерно по этим четырем пунктам.
Затем мы автоматически сокращаем возможные затраты и половину текущих.
Если этого оказывается мало, мы отказываемся от 80 % текущих, обычных затрат и убираем одну треть важных.
Если и это не помогает, мы сокращаем важные затрат до 30 %.
Если положение дел остается очень сложным, мы оставляем 20 % текущих затрат, 30 % важных и 50 % ключевых.
Вот, что значит – значительное сокращение незначимых затрат!
В этой короткой речи лидер изложил серьезную, продуманную схему управления затратами. Такому алгоритму можно отдельную книгу посвятить! Хорошо, не всю книгу, но половину-то точно можно. Посмотрите, может быть, данная схема применима к вашей компании?!
17.6. Воспользоваться кризисом для решения старых, накопившихся вопросов
Кризис – это возможность пристально посмотреть на то, на что раньше не хватало времени. Уж слишком было много других хлопот в тучные времена! И хлопоты эти были приятные. Где, в каком городе, открыть новое представительство? Какие новые продукты запустить на рынок? Какие новые должности ввести, и каких людей взять, чтобы справиться с этим невероятным наплывом клиентов?! Как приятно об этом думать! Или еще более сладкие мысли. Как и где провести мотивационную встречу директоров региональных представительств, на Ибице или в Риме? И самая приятная мысль. Пустить ли полученную суперприбылъ в развитие компании или купить себе наконец-то хороший загородный дом (не каждому дана такая мысль)?
Но сейчас стало немного по-другому. Есть время, во-первых, осмотреться и исследовать ситуацию, а во-вторых, принять важные управленческие решения. Какие? Ну, их может быть множество. Вот посмотрите, к примеру.
♦ Изменить функциональную структуру отдела или компании;
♦ Ввести новые методы и стандарты контроля;
♦ Серьезно проработать позиционирование компании и продуктов;
♦ Обучить персонал отдельным важным навыкам и умениям;
♦ Изменить товарный портфель компании.
Хотим ли мы остаться па плаву? (Пауза) Не вопрос, это даже не обсуждается! Хотим ли мы в этот сложный период чувствовать себя достаточно уверенно? (Пауза) А как же! Хотим ли мы сохранить тот уровень дохода компании, который у нас есть? (Пауза) Разумеется, это сейчас наша главная цель. Хотим ли мы иметь больше, чем раньше? (Пауза) А вот это истинно амбициозная цель!
Нам для этого нужно присмотреться к тому, что у нас происходит и провести изменения, которые давно назрели. За текущими делами, которые, конечно, были достаточно важными, мы оставляли нетронутыми вопросы, которые, может быть, даже тогда были столь же важны. А уж сейчас, думаю я, эти вопросы – одни из самых серьезных. Итак, первое, продуктовый анализ, второе, позиционирование продуктов, третье, изменение графика складской работы, четвертое, рассмотрение контроля качества производства с точки зрения новых критериев. На первое время достаточно. Распределим ответственность. Подчеркиваю, я не говорю, что у нас эти вопросы из рук вон плохо организованы. Ни в коем случае. Я утверждаю, что в этих местах у нас большие резервы, большие возможности!
