Данная стратегия основана на предположении, что фирма способна максимизировать чистое возмещение инвестиций в бизнес путем его продажи в самом начале фазы отраслевого спада, а не путем сбора урожая с последующей продажей или какой-либо иной стратегии. Ранняя продажа бизнеса, как правило, максимизирует стоимость, которую фирма может реализовать от его продажи, поскольку чем раньше продается бизнес, тем больше неопределенность относительно фактического будущего падения спроса и больше вероятность того, что другие рынки для активов, например иностранные, еще не насыщены.
Быстрый выход из бизнеса может поставить фирму перед необходимостью преодоления барьеров, связанных, например, с имиджем и стратегическими взаимосвязями, хотя ранний выход, как правило, в определенной мере смягчает эти факторы. Кроме того, чтобы облегчить решение подобных проблем, фирма может использовать выпуск продукции под специальной торговой маркой или продать производство определенных видов продукции конкурентам.
Выбор стратегии в фазе спада
Вышесказанное дает возможность определить ряд аналитических шагов для определения позиции фирмы в отрасли, переживающей фазу спада.
• В какой мере структура отрасли способствует благоприятному (потенциально прибыльному) протеканию фазы спада с учетом условий, рассмотренных в части I?
• Каковы барьеры для выхода, стоящие перед каждым из значительных конкурентов? Кто выйдет быстро и кто останется в отрасли?
• Какова относительная прочность конкурентных позиций остающихся в отрасли фирм в сохраняющихся сегментах спроса? Насколько серьезно должна ухудшиться их позиция, чтобы вызвать необходимость выхода с учетом соответствующих барьеров?
• Каковы барьеры для выхода, стоящие перед данной фирмой?
• Каковы относительные позиции фирмы в условиях сохраняющихся сегментов спроса?
Процесс выбора стратегии для фазы спада состоит в сопоставлении желательности дальнейшего пребывания в отрасли с относительной позицией фирмы. При этом ключевые преимущества и слабости фирмы, определяющие ее позицию, могут отличаться от тех характеристик, которые были свойственны ей на ранних этапах развития отрасли; они связаны с сегментами спроса, которые будут сохраняться в дальнейшем, и с конкретными условиями конкуренции в фазе спада. Для стратегий лидерства и удержания ниши также важна убедительность факторов, побуждающих конкурентов к выходу. Для фирм, имеющих различные позиции, оптимальными будут и различные стратегии.
Примерная схема анализа для выбора стратегии фирмы показана на рис. 12.1.
Если структура отрасли способствует благоприятному протеканию фазы отраслевого спада благодаря незначительной неопределенности, низким барьерам для выхода и т. д., фирма, обладающая преимуществами, может либо добиваться лидерства, либо защищать свою нишу – в зависимости от структурных условий, позволяющих конкурировать в большинстве сохраняющихся сегментов или требующих выбора одного или двух из них. Фирма, обладающая преимуществами, имеет шанс занять лидирующую позицию (конкуренты, проигрывающие борьбу, выйдут из отрасли), а коль скоро такая позиция достигнута, структурные условия позволят извлекать из нее выгоды. Если фирма не располагает конкретными преимуществами, она вряд ли способна захватить лидерство как в отрасли в целом, так и в отдельной нише, однако такая фирма может воспользоваться благоприятными условиями отрасли для прибыльного ведения стратегии сбора урожая. Она может также выбрать вариант раннего выхода, что будет зависеть от успешности сбора урожая и возможностей продажи бизнеса.
Когда условия отраслевого спада неблагоприятны из‑за высокого уровня неопределенности, высоких барьеров для выхода конкурентов и/или неустойчивости конкурентного соперничества, инвестирование в стратегию лидерства, как и в стратегию удержания ниши, вряд ли принесет результат. Если фирма обладает сильной относительной позицией, то, как правило, целесообразно воспользоваться ею, заняв защищенную нишу или обратившись к стратегии сбора урожая. Если у фирмы нет особых преимуществ, то хорошей рекомендацией для нее будет ликвидация бизнеса, причем быстрая настолько, насколько позволят барьеры для выхода, поскольку другие остающиеся в отрасли фирмы будут иметь шансы успешно атаковать ее позицию и, вероятно, сделают это без промедления.
В представленной схеме есть еще одно, третье измерение – стратегические потребности фирмы в продолжении бизнеса. Например, стратегические потребности в денежном потоке могут склонить решение в пользу стратегии сбора урожая или быстрого выхода, несмотря на то что другие факторы говорят в пользу стратегии лидерства. Практически, чтобы выработать правильную стратегию, фирма должна оценить характер своих стратегических потребностей и сопоставить их с другими условиями, характерными для этого этапа.
Следует также обратить внимание на возможные преимущества раннего принятия обязательств в отношении той или иной стратегии. Так, раннее принятие стратегии лидерства может означать подачу сигналов, толкающих конкурентов к выходу из отрасли, а также дает преимущество во времени, необходимое для реализации этой стратегии. Раннее принятие стратегии выхода несет выгоды, о которых уже говорилось выше. Откладывание выбора на более поздний срок снижает вероятность принятия наиболее конструктивных стратегий и вынуждает фирму обратиться к стратегии удержания ниши или сбора урожая.
Главный момент в стратегии периода отраслевого спада, особенно стратегии агрессивного типа, – найти меры, заставляющие конкретных конкурентов выйти из отрасли. Некоторые из них были отмечены при рассмотрении стратегии лидерства. В ряде случаев агрессивная стратегия на этом этапе приобретает смысл лишь после фактического выхода из отрасли конкурента, имеющего значительную долю рынка. В таких случаях фирма может занять выжидательную позицию, обратившись к стратегии сбора урожая, до тех пор, пока основной конкурент не примет то или иное решение. Если лидер решает выйти из отрасли, фирма будет готова к вложению средств, а если он остается, она может продолжать сбор урожая или немедленно ликвидировать бизнес.
