Ознакомительная версия. Доступно 19 страниц из 91
Что касается трансактивных лидеров, Басс выделяет следующие характерные им черты.
• Активное использование системы вознаграждений. Задействует в отношениях с сотрудниками прямой обмен их усилий на поощрение. Обещает вознаграждение за хорошие результаты, признает достижения специалистов. Эти черты открывают двери для задействования косвенных мотивов экономического давления и психологического напряжения.
• Активное управление процессами на основе исключений. Наблюдает за процессами и старается обнаружить отход от правил, инструкций и т. д. Такое поведение лидера исключает мотив игры и активизирует мотив эмоционального давления.
• Пассивное управление процессами на основе исключений. Вмешивается только тогда, когда не соблюдаются установленные стандарты. Этот лидер занимает нейтральную позицию. Он не пользуется ни прямыми, ни косвенными мотивами в отношении своих подчиненных.
• Оставление дел на самотек. Лидер снимает с себя всякую ответственность и избегает принятия каких бы то ни было решений. Он нивелирует мотив игры и активизирует мотив инерции.
В исследованиях трансформирующих действительность лидеров очень много убедительных моментов.
Как и «обогащение труда», существование таких руководителей легко увязывается с повышением адаптивной эффективности сотрудников и получением удовлетворения от работы.
Концепция абсолютной мотивации свободно вписывается в новые теории лидерства. Если трансформирующий действительность лидер увеличивает абсолютную мотивацию своих последователей, мы обязательно увидим вслед за этим и повышение их адаптивной эффективности{373}.
Мы также обнаружили, что теория трансформационного лидерства (как и теория «обогащения работы») полностью соотносится с концепцией спектра мотивов. Нам также пришлось ввести ее в новые рамки, чтобы проще было донести до читателей. Поскольку мы прежде всего собирались озвучить идеи о высокоэффективных корпоративных культурах лидерам всех уровней, то упростили и наш рассказ, чтобы сделать его максимально понятным.
Фундаментальная ошибка атрибуции
Так называемое обвинительное искажение, представленное на страницах этой книги, – переименование другого известного когнитивного искажения, которое называется «фундаментальная ошибка атрибуции». Это понятие в психологии, обозначающее естественную склонность людей обвинять других в результатах, значительно зависящих от контекста. Чем дальше человек от ситуации, тем сильнее вероятность возникновения ошибки атрибуции.
Понять всю важность такой ошибки достаточно трудно. Но именно она заставляет людей очень быстро возлагать вину за беды или негативные события на все что угодно – на расовую, половую или этническую принадлежность их участников, хотя в этих бедах виновата ситуация.
И снова мы переименовали классическое название, чтобы сделать более понятным и очевидным для бизнес-лидеров. Можно сказать кому-либо: «Не совершайте, пожалуйста, фундаментальную ошибку атрибуции». А можно попросить: «Не обвиняйте людей в результатах событий, на которые они никак не могут повлиять».
Сложные адаптационные системы
Центральная посылка теории высокоэффективной корпоративной культуры такова: в постоянно меняющейся реальности важнейшим условием ее успешности становится адаптивность подходов. Логика проста – она вытекает из законов эволюции.
Однако есть еще посылка: если соединить способных к адаптации индивидуумов (движимых мотивами игры и цели) с системой, которая увеличивает их адаптивность, можно создать условия для проявления этими личностями высочайшей эффективности. Эта посылка исходит из результатов исследования сложных адаптивных систем.
Теория хаоса и сложных динамических систем изучает очень любопытные явления. Каким образом кажущиеся простыми правила приводят к колоссальным результатам? Например, как могут термиты с мозгом не больше песчинки создавать такие сложные модели коллективного поведения? Как крохотные нейроны в совокупности создают настолько адаптивное и сложное человеческое сознание?
Эта область науки пока на раннем этапе, однако уже обнаружено много моделей и схем построения подобных «сложных адаптационных систем».
И здесь потребовалось ввести новый контекст, язык и глоссарий, чтобы упростить наши идеи. Мы также сосредоточились на различиях между тактической и адаптивной эффективностью.
Огромное спасибо
При написании книги «Заряженные на результат» мы воспользовались идеями и подходами сотен ученых. Хотим сказать им спасибо за работу, которая так нам помогла; поблагодарить за креативность, глубину мысли и то чувство сопричастности, которое они продемонстрировали. За это мы перед ними в неоплатном долгу.
Благодарности
Прежде всего мы хотим поблагодарить вас, нашего читателя, за то, что вы прошли этот путь вместе с нами. Мы надеемся, что книга зародила в вас уверенность и способность создавать свои эффективные команды и организации и что вообще вам все понравилось.
Ознакомительная версия. Доступно 19 страниц из 91
