8. Почему они не покупают?
Цель
Понять, почему ваши клиенты не покупают у вас, – значит увеличить продажи, «расшить» узкие места.
Сложность реализации
Низкая.
Стоимость
Бесплатно.
Кому поручить
Сделайте сами.
Сроки «изготовления»
В течение недели.
По сути
Это простое упражнение, которое, к сожалению, не проводилось в 90 % компаний. А зря.
Созовите ваших сотрудников коммерческого отдела и маркетера, проведите мозговой штурм, чтобы найти ответы на вопрос «Почему они (клиенты, партнеры) у нас не покупают?».
Соберите список всех возможных причин, возражений, ограничений.
И подготовьте убедительные контраргументы.
Сделайте получившийся документ инструментом продаж и маркетинга, который должны использовать маркетеры (в продвижении) и менеджеры по продажам (в подготовке к переговорам, во время переговоров и после их завершения).
Таких причин должно получиться от 15 до 30.
Вот некоторые из них.
«Дорого».
«Нет денег».
«У нас другой поставщик. Мы им вполне довольны».
«Мы уже решили эту проблему».
«Мы с вами уже пытались работать…» (Какой интересный комментарий! Попробуйте выяснить подробности и найти причины, по которым сотрудничество не состоялось!)
«У ваших конкурентов услуга дешевле».
«У ваших конкурентов продукт лучше».
«Я слышал, что ваш продукт еще сырой».
«Спасибо, мы только на прошлой неделе решили эту проблему с помощью другой компании».
«Правило нашей компании – работать только с первоклассными поставщиками. Мы не экономим…»
«Спасибо, мы подумаем».
«Вы что, какие закупки? В стране кризис!»
«У меня знакомый работает в компании, которая является вашим конкурентом».
Не пропустите ничего. Пусть лучше в вашем списке будут все-все возможные причины непокупки.
Как это работает на практике
Более десяти лет назад я с большим коммерческим успехом реализовал подобный подход в компании «Фавор». Мы продавали мини-фотолаборатории Konica и жестко конкурировали с Kodak, Agfa и Fuji.
Подготовленные нами «вопросы – ответы» характеризовали нас как экспертов фоторынка, знающих ответ на любой вопрос. Не случайно слоган нашей компании звучал как «Самое подготовленное предложение». Наши домашние заготовки на возражения клиентов всегда помогали нам, обеспечивая не только хорошую репутацию, но и рост продаж.
Еще одна моя история. В кризисное время продажи семинаров во многих городах притормозились. Чтобы помочь провайдерам, я подготовил документ «Контраргументы “Не хочу учиться…”». Чуть ниже приводится почти полный текст, на подготовку которого ушло не более часа. Результат? Благодарности организаторов и не такая частая отмена семинаров, как раньше.
Вот обычные возражения тех, кого приглашают на семинары, и как бы я ответил на них.
«Нет времени».
Я понимаю.
У меня у самого цейтнот.
Я не спрашиваю вас, читали ли вы книгу «Тайм-драйв» Глеба Архангельского, чтобы лучше организовать себя… Я читал, и у меня все равно полный цейтнот.
Но для новых знаний, для поиска ответов на вопросы «Что делать?», «Что делать иначе?», «Как делать?» я время стараюсь находить.
Я читаю по четыре-шесть бизнес-книг в месяц.
Я подписан на три десятка рассылок и блогов.
Я читаю пять ежемесячных профессиональных журналов.
Я стараюсь встретиться с каждым интересным мне профессионалом.
У меня на это время находится.
Но я понимаю вашу загрузку.
Поэтому я:
• провожу это мероприятие в субботу (когда вы и ваши топ-менеджеры могут прийти на тренинг, не отвлекаясь на срочные звонки и письма);
• собрал самые важные вопросы и точные, без воды, ответы на них.
И кстати, не думали ли вы о том, что бонусом этого тренинга может быть встреча с такими же увлеченными, как и вы, бизнесменами и предпринимателями? Это интересные связи и возможные контакты.
«Дорого».
Стоп. А с чем вы сравниваете?
Предположим, оборот вашей компании один миллион евро в год. Благодаря идеям этого тренинга вы увеличите его на 1 % (что очень, очень вероятно).
Вы в плюсе?
Все еще дорого?
«Да, – скажете вы. – А что будет, если наш оборот на 1 % не увеличится?»
Хороший вопрос.
Это зависит не только от меня, но и от вас.
Знания, которые я вам дам, необходимо применить. Я за вас этого не сделаю (но покажу, как это можно сделать проще).
«Нет денег».
Если предполагается, что инвестиция – в маркетинг, производство, обучение – приведет к росту оборота или сокращению издержек, то, как показывает моя практика, деньги находятся.
Конечно, бывает, что денег в компании нет «совсем-совсем». В таком случае можно оплатить обучение самому (каждый раз на моем тренинге присутствуют несколько участников, заплативших сами за себя).
«У нас в компании нет маркетологов…»
Во-первых, это не страшно: тренинг для руководителя компании, коммерческого директора и даже для акционера будет не менее полезен, чем для маркетера.
Во-вторых, может, пора его нанять?
«У нас свои обучающие центры».
Отлично. Отправьте на тренинг вашего сотрудника обучающего центра, чтобы он потом передал полученные знания своим коллегам.
Тренинг уникальный – у ваших сотрудников таких знаний нет.
Когда я работал в МИАНе, мои коллеги из обучающего центра этой компании с большим удовольствием и пользой для себя посещали мои мастер-классы.
Но все-таки лучше, чтобы на тренинге были сотрудники, принимающие решения.
Часть информации может потеряться, исказиться – эффективность тренинга снизится.
«Расходная часть заморожена до сентября».
Знакомая история… В свою очередь, расскажу другую. В феврале я читал семинар в Киеве, где кризис проявился очень сурово. Было 20 участников.
