Ознакомительная версия. Доступно 14 страниц из 67
Проблемы с расходами – это всегда симптом других трудностей, например:
• неадекватные доходы, которые, в свою очередь, могут указывать на проблему с продукцией, маркетингом, продажами, дистрибуцией;
• неподходящие продукция и целевая аудитория – слишком дорогая в обслуживании, но при этом мало покупаемая, так что расходы неоправданны;
• неэффективные процессы и сложившаяся практика.
Дела пойдут совсем по-другому, если вы сосредоточитесь на увеличении прибыли, изменении продукции и смене клиентуры или совершенствовании процессов и рабочих моментов. Сокращение персонала не даст ни одного из этих положительных результатов.
В более узкой сфере многие HR-методы направлены на работу с симптомами, а не причинами проблем. Оценка персонала по производительности и система продвижения кажутся очень динамичными. Но они сосредоточены на симптомах (насколько хорошо человек справляется с работой?), а не на причинах. Понимание причин хорошей и плохой работы, по крайней мере, не менее важно, чем оценка результатов работы.
• Почему сотрудник работает хорошо или плохо?
• Какие качества и способности необходимо развивать для повышения эффективности работы?
• С какими задачами сотрудники справятся лучше всего?
• Развивают ли они подходящие качества и накапливают ли необходимый опыт для профессионального развития и карьерного продвижения?
• Как повысить производительность?
Оценка работы по принципу хорошая/плохая, которая способна привести к конфронтации, не всегда практична. Многие менеджеры избегают разговоров на неприятные темы, а это никому не идет на пользу. Сосредоточенность на причинах (а не на способностях) намного позитивнее и практичнее.
Любой может отличить симптом от проблемы. Не нужно быть гением, чтобы понять, что доходы недостаточно высоки. Хороший менеджер способен абстрагироваться от симптомов и откопать основную причину проблемы. Легких путей не существует. Но есть один простой принцип – постоянно задавайте вопрос «Почему?»
1.4.3. Расставьте приоритеты
В менеджменте всегда хватает проблем и трудностей. День слишком короткий, чтобы решить все эти проблемы. Поэтому менеджерам приходится действовать выборочно. Определить, какими проблемами стоит заниматься, помогут простые вопросы.
1. Это важно? Эта проблема имеет большое значение для достижения конечной цели? Или сформулируем вопрос по-другому: «Если не решить эту проблему, будет ли это иметь серьезные отрицательные последствия? Можно ли найти простое, временное решение этой проблемы, которое стабилизирует ситуацию, пока я займусь другими вопросами?»
2. Насколько это важно? Сделайте сегодня то, что должны сделать сегодня. Завтра проблема осложнится еще больше. Насколько все это важно? Если важно, действуйте прямо сейчас. Можно ли выиграть время? Проблемы не всегда осложняются: время иногда дает дополнительную информацию, возможности и потенциальные решения. Оно также может исцелить от огорчения.
3. Можно ли решить эту проблему? Одна из сомнительных радостей менеджмента – необходимость мириться с проблемами, с которыми вы практически ничего не можете поделать. Вы окажетесь во власти стратегических трудностей, неудачных IT-проектов или конкурентного давления, которое предъявляет к вам непредвиденные требования. В таких условиях лучше всего ничего не делать. Не переживайте из-за того, чего не можете контролировать и на что не в силах повлиять. Четко определите область ответственности каждого.
Методы решения проблем
Большинство менеджеров решают большинство проблем на интуитивном уровне. Очень редко они проводят формальный анализ проблемы. Но все же полезно иметь под рукой несколько инструментов и методов, которые не потребуют доставать ручку и бумагу каждый раз, когда они вам понадобятся. Достаточно держать схему в голове и проверять по ней эффективность своих идей.
Рассмотрим шесть классических методов решения проблем:
1) анализ рентабельности (затраты/выгоды);
2) SWOT-анализ;
3) полевой анализ;
4) многофакторный/компромиссный/сеточный анализ;
5) карта разума/«рыба»;
6) креативное решение проблем.
Все эти методы имеют свою ценность в конкретном контексте. Главное – выбрать правильный. Рассмотрим содержание каждого из них.
1. Анализ рентабельности. Предполагает наличие четко сформулированной проблемы и решения, которое нужно оценить с точки зрения финансовой целесообразности для получения формального одобрения.
2. SWOT-анализ. Предполагает наличие неоднозначной, часто стратегической задачи, которую необходимо структурировать.
3. Полевой анализ. Предполагает выбор между двумя планами действий, включая нефинансовый и качественный критерии.
4. Многофакторный / компромиссный / сеточный анализ. Предполагает выбор между множеством противоречивых возможностей с множеством критериев разной значимости.
5. Интеллект-карта. Предполагает определение причины возникновения проблемы и разбивку ее на небольшие задачи.
6. Креативное решение проблем. Предполагает наличие очень сложной проблемы, не имеющей очевидного решения, которая требует оригинального подхода.
1. Анализ рентабельности
Это основной элемент всех удачных менеджерских решений. Когда его не используют, обычно все заканчивается катастрофой. Анализ затрат и выгод чаще всего игнорируется в области изменений IT-систем, которые считаются стратегическим процессом. Проблема усложняется в общественном секторе, где трудно определить финансовые выгоды. Фиаско в IT-обеспечении общественного сектора случаются регулярно: система общественного здравоохранения, система налоговых кредитов, агентство по поддержке детей – лишь немногие примеры, характерные для одной только Великобританиии.
Тщательный анализ затрат и выгод крайне необходим. Это помогает менеджерам серьезно отнестись к предложению: ни один управляющий не захочет отвергнуть убедительное решение, которое обладает финансовой привлекательностью. Главное – убедительность. Одной лишь финансовой привлекательности для решения мало, оно должно быть еще и убедительным, достойным доверия. Такое решение обладает тремя характеристиками.
1. Ясность, логичность рассуждения.
2. Одобрение расчетов финансовым отделом: если он не подтвердит ваши расчеты, то вам крышка. Постарайтесь привлечь финансовый отдел на ранней стадии принятия решения, заручитесь их советом и содействием. Убедитесь в том, что ваши расчеты представлены в том формате, который соответствует требованиям финансового отдела и может быть им одобрен.
Ознакомительная версия. Доступно 14 страниц из 67
