Больше всего меня поражает то, что в большинстве компаний не делают ничего подобного. На протяжении десяти лет я работал на огромном заводе International Harvester, расположенном недалеко от Чикаго. По пятницам я ходил на собрания персонала, на которых менеджер говорил: «Мы должны получать больше прибыли. Мы должны повысить рентабельность». Но он никогда не объяснял, как именно это сделать. Мы получали множество распоряжений: доставить картер на сборочную линию, сократить количество поломок в таком-то отделе, повысить производительность на столько-то процентов. Однако я так ничего и не узнал о том, как получать прибыль, а ведь у меня в подчинении были сотни людей. И вдруг мне в голову пришла мысль: существует более эффективный способ ведения бизнеса, его применяют для управления уже много лет, – финансовая отчетность. Научить людей пользоваться финансовыми отчетами и есть самый простой способ управления компанией.
Если сотрудники мало осведомлены о происходящем в компании, они не смогут выбрать правильный образ действий и в итоге обвинят вас в ее банкротстве: «Все это время вы нам лгали, рассказывая о том, какое важное дело мы делаем, а теперь приходите и говорите, что компания на грани банкротства. Мы не можем с этим смириться. Мы не понимаем, что происходит. Куда подевались все деньги?»
Почему мы играем в эту игру
Причина первая: мы стремимся выполнять обязательства, предусмотренные в коллективном трудовом договоре
Я всегда считал, что работодатель берет на себя определенные обязательства перед теми, кого нанимает. Ведь человек должен обеспечивать семью, добывать средства к существованию, заботиться о детях. Такими обязательствами нельзя пренебрегать. Безусловно, у работника тоже есть обязательства перед компанией. Наемный труд – это улица с двусторонним движением. Но я глубоко убежден в том, что человек должен сам принимать решение о том, стоит ему работать в компании или лучше ее покинуть. Мне не дает покоя тот факт, что во многих компаниях сотрудников увольняют без веских причин. Для того чтобы избежать подобного поведения, мы заключаем коллективный договор. Все, что мы делаем, основано на общем понимании того, что гарантировать занятость – наша первостепенная задача и что мы создаем рабочие места, рассчитанные не на год и даже не на пять лет, а на пятьдесят и более. Мы берем друг перед другом обязательство сделать все возможное ради сохранения компании.
Это и есть основная причина, по которой мы начали «Большую игру в бизнес»: мы хотели создать гарантии занятости для себя и людей, с которыми работали. Из развала International Harvester мы извлекли такой урок: незнание истинного положения дел не имеет никакого отношения к гарантиям занятости. Анализ балансового отчета – вот единственный способ узнать, сможете ли вы остаться на плаву. Мы понятия не имели о том, что наша работа в International Harvester может оказаться под угрозой. Ведь это была компания со столетней историей, одна из тридцати крупнейших компаний страны с численностью персонала более 100 тысяч человек. Мой отец проработал в ней до самой пенсии. Я и сам отдал ей четырнадцать лет жизни, поэтому просто исходил из предположения, что моей работе ничто не угрожает. У меня не было возможности узнать, что это отнюдь не так, поскольку никто никогда не учил меня анализировать балансовый отчет. А затем International Harvester развалилась.
Однако когда мы создавали SRC, у нас уже не было таких иллюзий: с самого начала мы знали, что рискуем потерять работу. Для того чтобы выкупить завод, нам требовалось 9 миллионов долларов, из которых мы смогли собрать всего 100 тысяч долларов, заняв их у родителей, родственников и друзей, а также вложив личные сбережения. Оставшуюся сумму взяли в кредит. Это все равно что покупать дом за 90 тысяч долларов, потратив при этом всего тысячу собственных средств. На самом деле этот дом принадлежит не вам, а банку, который прекратит финансирование, как только вы не сделаете очередной взнос. На языке бизнеса это означает, что отношение заемного капитала к собственному у нас составляло 89 к 1, что ставило нас в один ряд, скажем, с правительством Польши. Как юридическое лицо мы находились, по сути, в состоянии комы, поэтому не могли позволить себе ошибку ценой даже в 10 тысяч долларов.
Проанализировав положение дел, мы поняли, что нельзя допускать двух вещей: во-первых, остаться без денег, поскольку в таком случае кредиторы потребуют ликвидации компании; во-вторых, попустительствовать разрушению изнутри, опасность которого возникла бы в случае снижения морального духа сотрудников. Если бы произошло хоть одно из этих двух событий, мы потеряли бы и саму компанию, и 119 рабочих мест. Каждый сотрудник SRC должен был постоянно держать руку на ее финансовом пульсе. Нам пришлось объяснить людям, что такое поток денежных средств, а затем сделать так, чтобы все они включились в процесс принятия решений о том, что делать с этим потоком. С этого и началась «Большая игра в бизнес».
Мы разработали систему, в соответствии с которой ответственность за обеспечение занятости перекладывается на сотрудников компании. Представив им список контрольных показателей, мы объяснили, как повлиять на результаты. Эта система позволяет каждому человеку увидеть, насколько надежна его работа в компании и что можно сделать для того, чтобы она стала еще надежнее. Большая игра в бизнес не дает гарантий, но никаких гарантий и не может быть. По правде говоря, их никогда и не было.
Причина вторая: мы хотим сделать так, чтобы людям было интересно работать
Часто ли вы слышали подобные слова: «Все, о чем мы вас просим, – просто выполнять свою работу, и ничего больше»? Так вот, я не хочу, чтобы наши сотрудники просто выполняли свою работу. Я хочу, чтобы в их деятельности был какой-то смысл, чтобы они стремились к чему-то. Я хочу, чтобы утром они радостно просыпались и с нетерпением ждали того момента, когда приступят к интересному делу. Быть может, я просто ищу способ, чтобы хитростью затащить их на работу. О хитрости я говорю потому, что не считаю, будто стремление работать свойственно человеку от природы. Большинство из нас предпочли бы работе что-либо другое (я бы точно предпочел), но, увы, выбора у нас нет, и мы это знаем.
Компании, со своей стороны, делают все возможное, чтобы закрепить такое отношение к работе. Они не только приказывают людям просто исполнять свои обязанности, но и организуют все так, что они превращаются в рутину. Работникам говорят: «Просверлите как можно больше отверстий, сделайте это максимально быстро – и ни о чем не думайте». Таков один из способов управления компанией. В итоге сотрудники приходят к выводу, что их задача – выполнять свою работу, не более того. Я называю таких людей живыми мертвецами.
Я хочу изменить подобное положение вещей. Мне очень не нравится, приходя в какую-нибудь компанию, видеть вокруг совершенно безликих людей. Они выглядят нездоровыми, работают плохо – и это серьезная проблема для корпоративной Америки. Я говорю о тех, кто выполняет свою работу только потому, что обязан это делать, и кто думает так: «Я должен быть здесь, но это не значит, что мне должно это нравиться. Я работаю здесь ради своей семьи, а не ради себя». Как мы умудрились создать такую среду? Нам следует сказать этим людям: «Вы обязаны быть счастливыми. Найдите место, где вам будет комфортно. Не сидите здесь с несчастным видом». И мы еще удивляемся, почему у нас возникают проблемы с производительностью труда. Безликие работники не могут обеспечить высокую производительность. Они недовольны собой, своей работой и тянут вас вниз. Однако вы не можете обвинять их в таком отношении к своим обязанностям, если сами постоянно просите их просто делать свое дело, ни о чем не думая. С какой стати человеку считать, что его работа представляет собой нечто большее, чем просто работу, если компания от него ничего не ожидает? Но если сделать работу этапом на пути к достижению каких-нибудь целей, она обретет совершенно иной смысл и станет чем-то большим, чем просто работа.
