Ознакомительная версия. Доступно 8 страниц из 38
Прошла, кажется, целая вечность, и я тихо спросила: «Что здесь происходит? По каким-то причинам ваша компания решила, что имеет смысл потратить несколько тысяч долларов и привезти меня сюда, за несколько тысяч миль от моего дома, чтобы я рассказала вам о вещах, которые могут принести пользу вашему бизнесу. Очевидно, вы с этим не согласны. Я предлагаю вам договор. Дайте мне пятнадцать минут. Все, о чем я прошу, – пятнадцать минут времени. Если я не смогу сказать что-то, достойное вашего внимания, можете вернуться к своим сотовым телефонам, планшетам и ноутбукам».
Теперь они с недоверием смотрели на меня. Теперь все они были моими – кроме одного молодого человека, который быстро вернулся к своей клавиатуре, громко воскликнув: «Ну я ведь могу быть многозадачным?» С иронией в голосе я громко ответила: «Могли бы, если бы были женщиной». Зал потонул в смехе. Судя по всему, я выбрала правильного парня для такого ответа. Он улыбнулся и сказал: «О'кей, поразите меня».
Но, вместо того чтобы поразить аудиторию подготовленным выступлением, я завязала дискуссию о том, что прямо сейчас произошло. Сам собой возник один из тех волшебных моментов, когда люди все вместе изучают что-то новое. Я рассказала слушателям о том, как пыталась хорошо сделать свою работу, поделиться новыми идеями, которыми так увлечена, но натолкнулась на их невнимание и отсутствие малейших признаков интереса. А они поведали в ответ о постоянном страхе упустить что-то, если оторвутся на миг от своих электронных устройств и не будут в постоянном контакте со своими виртуальными собеседниками. Никто из нас не мог удовлетворить свою психологическую потребность в принадлежности!
Это был один из моментов, когда они осознали, сколь немногие из тех, кем они руководят, испытывали на работе чувство принадлежности. Желание их сотрудников постоянно поддерживать контакты с друзьями исходило из того, что им не хватало принадлежности на работе – особенно представителям поколения X или моложе.
Я прошу вас, как просила тех руководителей, ответить на один вопрос: сколько процентов времени занимает у вас работа? В него входит путь от дома до работы, подготовка к ней, сама работа, возвращение домой и время на то, чтобы выдохнуть после трудового дня. Вероятно, у вас получится что-то около 75 %. Если ваша потребность в принадлежности не удовлетворена на работе и более 75 % вашего времени занято работой, то где вы можете найти покой? К сожалению, не существует такой вещи, как компенсационное удовлетворение потребности. Ведущий исследователь в этой области доктор Жак Форест в разговоре со мной подтвердил, что удовлетворение потребностей важно для всех, всегда и везде. Если вы не удовлетворяете свою потребность в принадлежности на работе, то вряд ли сумеете ее компенсировать за то короткое время, которое остается у вас вне работы.
У вас как у руководителя есть прекрасная возможность. Она состоит в том, чтобы помочь людям найти свое предназначение, способствовать достижению ими своих социальных целей, установить правильные отношения на работе. Проблема в том, что попытка устанавливать такие контакты на рабочих местах порой обескураживает или, хуже того, отталкивает окружающих. К сожалению, утверждения из серии «Ничего личного, только бизнес» уменьшают вероятность здорового функционирования людей на работе, так как влияют на качество отношений.
Когда начальство давит на сотрудников, вынуждая их отказаться от эмоций, отрешиться от всех чувств, люди интерпретируют эти действия как корыстные. Такой распространенный подход к мотивации также вредит принадлежности.
Вы как руководитель помогаете сотрудникам испытать чувство принадлежности на рабочем месте: это и забота, которая проявляется по отношению к ним, и ощущение доброжелательности без скрытых мотивов и вовлечения в нечто большее, чем каждый из них по отдельности.
Исследование доктора Брендона Ирвина, описанное ранее, показало, что «тихие» тренеры добились от своих подопечных большего, чем «громкие». Важно заметить, что присутствие наставника сказывалось в любом случае. С тренером люди добивались более высоких показателей, чем без него. Но невозможно отрицать влияние, которое оказывал тип этого тренера. Брендон полагает, что так же сильно на результатах сказывалась и принадлежность.
Участники эксперимента думали, что тренеры действуют не в их интересах, а преследуют свою корысть. Иногда они интерпретировали словесные подбадривания исключительно как желание тренера одержать победу за их счет. В других случаях ощущали, что способность тренера выполнить задание, которое он им дал, ниже, чем у них самих. Его слова они расценивали как поддержку для себя самого, а не для них.
Это открытие очень важно, когда дело доходит до межличностных контактов на работе. Ваши сотрудники будут чувствовать нечто совершенно противоположное принадлежности, если решат, что вы или ваша компания лишь используете их, а ваше внимание фальшиво, станут подозревать, что они – просто средство для достижения вашей личной цели.
Мотивация не работает, потому что вы не можете вынудить кого-либо испытать чувство принадлежности. Но в качестве руководителя вы можете поощрить принадлежность, отказавшись от убеждений и методик, которые разрушают ее у ваших сотрудников. Это означает, что нужно уделять внимание чувствам людей. Это означает, что пора получить знания, необходимые для работы с чужими эмоциями. Это означает, что пришло время принимать во всем личное участие.
Компетентность
Вы видели когда-нибудь ребенка, который только учится ходить? Что при этом бросается в глаза первым делом? Малыши падают – и падают часто. И мы не задаемся вопросом, почему так происходит. Это очевидно – потому что они учатся. Но почему они не сердятся? Поднимаясь, чтобы сделать новую попытку, они улыбаются, а вовсе не плачут. Ответ очень прост: они получают удовольствие от того, что растут, учатся и совершенствуют свои умения. Наша третья психологическая потребность – это компетентность.
Компетентность – это наша ежедневная потребность чувствовать себя в состоянии справиться с повседневными сложностями и задачами. Это навык, который мы демонстрируем каждый день и укрепляем тем самым наше чувство роста и процветания.
Каждый, кто хоть раз общался с ребенком двух-трех лет, был атакован бесчисленным количеством «почему?». Почему малыши постоянно задают именно этот вопрос? Потому что им нравится расти и учиться. Мы поощряем приобретение новых знаний, создаем системы обучения – такие, как школы. Но, загоняя ребенка в рамки системы, мы одновременно создаем стресс: нужно зарабатывать хорошие отметки, быть лучшим в классе, участвовать в клубах и кружках, которые дадут дополнительные очки при поступлении в колледж. Мы оцениваем приобретенные ребенком знания, вознаграждая его за отличные показатели «пряником» из золотых звезд, общественной похвалы и премии «студент месяца». Вы задумывались когда-нибудь о том, что происходит с 99,9 % детей, которые не получают вознаграждений?
Некоторые системы школьного образования уже обнаружили тщетность подобных программ стимулирования, настроенных на то, чтобы наградить только нескольких лучших и разочаровать всех остальных. Сейчас популярна тенденция «Трофей получают все!». Однако и это решение не обеспечивает эффективного обучения и обратной связи, в которых дети нуждаются для удовлетворения потребности в компетентности.
Ознакомительная версия. Доступно 8 страниц из 38
