Ознакомительная версия. Доступно 10 страниц из 49
Почти то же самое происходило с Джеффом, который стал заниматься решением проблем других людей. Если подчиненным Джеффа не удавалось выстроить отношения с ключевыми клиентами, он сам вмешивался в дело. Когда возникали проблемы с платежами, он сразу же спешил на выручку. Вместо того, чтобы управлять работой своей команды, он работал для нее. «Не могу сидеть спокойно, если вижу проблему, которая может повлечь за собой финансовые последствия, – говорил Джефф. – Мне нужно заняться ею, чтобы все было как надо».
Его непосредственные подчиненные поддразнивали его из-за этого. Они создали «Иерархию потребностей Джеффа», диаграмму, основанную на знаменитой пирамиде Абрахама Маслоу (рис. 2–2). Под нижней ступенью (физиологические потребности) они нарисовали еще одну и назвали ее «Решение проблем». Джеффу нравилась эта диаграмма. Она отражала то, каким ему хотелось видеть себя. Когда он занимался решением проблем, его основные потребности были удовлетворены: он чувствовал себя ценным, решительным, компетентным и влияющим на конечный результат.
РИС. 2–2
Иерархия потребностей Джеффа
Когда мы посвящаем больше времени тому, что делаем лучше всего, мы уделяем меньше времени обучению чему-то новому (а ведь это новое не менее важно). Проблема не в том, чем мы занимаемся, а в том, чем мы пренебрегаем (и чему не учимся). Поскольку опыт и те или иные компетентности идут рука об руку в благоприятном (или порочном) цикле, получается так, что те лидерские компетенции, которые используются часто, совершенствуются, а остальные остаются неразвитыми.
Джефф, подобно многим успешным менеджерам, уделял чрезмерное внимание деталям (особенно тем, которые относились к области его функциональной специализации). Это приводило к тому, что он в одиночку обеспечивал выполнение различных задач. Чем он при этом пренебрегал? Многим. Он не разрабатывал стратегии, которая бы закрепляла и увеличивала достигаемые им успехи; не принимал во внимание мнения и приоритеты других сотрудников; не проводил трудных бесед с ключевыми членами своей команды и не считал нужным обучать их самостоятельно справляться со сложными ситуациями; не информировал должным образом своего босса о текущих делах. Джефф не то чтобы не умел делать что-либо из перечисленного. Он просто боялся, что на любое из этих дел уйдет слишком много времени.
Со временем обучаться чему-то новому становится только труднее. Чем лучше у нас что-то получается, тем выше вероятность, что мы предпочтем сделать именно это, а не что-то еще. Для нас польза от выполнения того, что мы уже хорошо умеем делать, ощутимее и реальнее пользы от тех видов деятельности, в которых мы поначалу будем чувствовать себя не очень уверенно. Подобное восприятие побуждает людей рассматривать ту или иную деятельность в краткосрочной перспективе.
Как это ни парадоксально, мы попадаем в подобную ловушку именно из-за того, что добиваемся хороших результатов. Когда мы выполняем или перевыполняем цели, поставленные нашими начальниками, многие из них будут стремиться удержать нас на текущих должностях, потому что на нас можно положиться. Подобное решение они будут оправдывать тем, что мы не проявили достаточного лидерского потенциала.
Джефф был так занят решением текущих проблем, что так и не смог выстроить для своей команды четкую систему оперативных и исполнительских целей. Он не заметил, что его успешная рыночная стратегия исчерпала себя, и руководимое им представительство компании нуждается после выхода из кризиса в несколько ином направлении развития. Постоянное вмешательство Джеффа подрывало развитие его ключевых талантов на нескольких уровнях. Вместо того чтобы руководить работой своих сотрудников, он, по сути, работал на них. В результате, хотя Джефф работал целыми сутками без выходных, ни его команда, ни его начальство не были довольны.
На что вы тратите время?
Группа исследователей из Гарвардской школы бизнеса решила выяснить, как руководители проводят свое время. Они попросили административных помощников из девяноста четырех итальянских фирм записывать, чем занимаются их начальники в течение недели. Итак, какими оказались результаты? Вы угадали: 60 процентов своего времени руководители посвящали различным встречам и совещаниям.
Годами ранее в рамках классического исследования было осуществлено сравнение менеджеров, признанных своими командами высокоэффективными, с менеджерами, которые успешно перешли на более высокие должности. Самая большая разница между этими группами менеджеров заключалась в том, на что они тратят свое время. Эффективные менеджеры тратили бо́льшую часть времени на работу с непосредственными подчиненными в своих командах. Успешные менеджеры тратили гораздо больше времени на установление деловых отношений с коллегами из других подразделений и руководителями более высокого уровня.
Даже если у вас нет личного помощника, вы легко можете проследить, как проводите время на работе и дома. Начните наблюдать, чем вы занимаетесь в течение недели. Вы можете, например, посмотреть, сколько времени в офисе вы проводите в своем отделе и за его пределами. Помочь вам в этом могут следующие приложения:
Toggl и ATracker: эти приложения позволяют вам отследить все, чем вы занимаетесь. Все, что вам нужно, – это просто нажать на соответствующий значок на экране своего телефона, когда вы начинаете или заканчиваете что-либо делать. Сообщения ATracker'а показывают, сколько времени вы тратите на стандартные процедуры и формальные виды деятельности вроде совещаний и собраний.
TIME Planner: это приложение сочетает функции планирования и отслеживания времени. Вы можете, например, запланировать обдумывание чего-либо на час дня, включить соответствующее напоминание, а потом отметить, когда вы фактически приступили к размышлениям.
My Minutes: это приложение помогает вам идти к цели управления своим временем. Если вы решите, например, потратить на презентацию максимум сорок пять минут, приложение сообщит вам, когда это время истечет.
Поскольку большинство из нас рассматривает свою работу в контексте собственных сильных сторон и навыков, похожая история происходит всякий раз, когда нас просят переключиться с того, что мы знаем, на что-то незнакомое. Нам трудно перейти от работы, тесно связанной с нашими функциональными знаниями, к работе, которая требует руководства людьми и группами людей, находящимися зачастую вне нашего непосредственного контроля, то есть перейти к общей цели к работе настоящего лидера. Колонка «На что вы тратите свое время?» иллюстрирует важность подобного перехода.
Осознайте, чем на самом деле занимаются лидеры
Что же должен был делать Джефф? Чтобы ответить на этот вопрос, давайте сначала рассмотрим, какое различие существует между управлением и лидерством. В сущности, управление предполагает максимально эффективное и качественное выполнение текущей работы в рамках установленных целей, процедур и организационных структур. Лидерство же ориентировано на создание изменений в том, что мы делаем и как мы это делаем, именно поэтому оно требует выхода за рамки поставленных целей, процедур и структур. Лидеры так же должны объяснять другим, почему перемены важны (даже в тех случаях, когда причины совершенно очевидны).
Ознакомительная версия. Доступно 10 страниц из 49
