Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 62
Историки, как правило, считают промышленную революцию поворотным моментом в нашем экономическом и социальном развитии. Кардинальным образом изменилась сама суть труда. До изобретения Томасом Ньюкоменом в 1711 году первого парового двигателя большинство людей возделывало землю, а еще раньше занималось охотой и собирательством. Организованного труда практически не было, разве что среди солдат, слуг и рабов. В Средние века в крупных городах появилось множество мастерских, но людей в каждой из них было мало. При строительстве огромных европейских соборов люди годами совместно работали над одним проектом – такая структура несколько напоминает организацию труда времен промышленной революции. Однако лишь с началом индустриализации рабочее пространство стало быстро меняться для миллионов обычных людей, таких как Колин Доэрти.
Многие взгляды времен промышленной революции прочно укоренились в нашем сознании и имеют власть над нами до сих пор. На это мое внимание обратил Боб Уотерман, разъяснявший нам свою концепцию «7С». «Основываясь на своих знаниях об устройстве рабочих мест и организации трудового процесса несколько веков назад, предположите, что думали о своих сотрудниках владельцы или управляющие?» – спросил он.
Я задавал этот вопрос сотни раз – сотрудникам AES, студентам университетов, госслужащим, руководителям самых разных организаций. В общих чертах получал такие ответы.
• Сотрудники ленивы. Если за ними не приглядывать, они не будут работать на совесть.
• Сотрудники трудятся в основном ради денег. Они сделают что угодно, чтобы получить как можно больше.
• Сотрудники ставят свои интересы выше интересов предприятия. Они эгоистичны.
• Сотрудники лучше всего выполняют одно простое, повторяющееся действие.
• Сотрудники неспособны принимать взвешенные решения по важным вопросам, влияющим на экономические показатели предприятия. Только начальники могут принимать такие решения.
• Сотрудники не хотят нести ответственность за свои действия или за решения, которые могут повлиять на производительность.
• Сотрудники нуждаются в защите и опеке начальства, как дети нуждаются в защите и опеке родителей.
• Сотрудникам следует платить по количеству затраченных часов или произведенных единиц продукции. Руководители должны получать зарплату, а также, возможно, бонусы и акции.
• Сотрудники – взаимозаменяемые винтики. Один хороший сотрудник ничем не отличается от другого.
• Сотрудникам надо говорить, что делать, когда и как. Руководители должны заставлять их отвечать за свои поступки.
Все это оказало огромное влияние на штатные расписания и управленческие структуры в крупных компаниях, государственных, учебных и других организациях. Специализация стала обязательной. Субординация – четкой. Рабочим указывали, что именно от них требуется. Появилась любопытная система распределения сотрудников и должностей (эксперты предполагают, что первыми этот подход использовали в прусской армии в конце XIX века). Патерналистские побуждения привели к появлению компенсаций, которые предлагались вместо денег (бесплатное или льготное жилье, обучение и медицинское обслуживание). Основные системы, рычаги управления, оплата труда и стиль руководства, которые можно наблюдать в современных организациях, опираются на такой подход к сотрудникам.
Когда я задаю следующий вопрос: «Применимы ли такие утверждения к современному персоналу, особенно на Западе?» – почти все говорят «нет». Большинство разделяют мнение Макса де При, видного американского бизнесмена и писателя. Де При настаивал на расширении участия сотрудников в управлении и считал, что развитые страны вступают в период, когда 80 процентов людей станут зарабатывать на жизнь интеллектом.
Однако, по моим личным наблюдениям, руководители многих компаний все еще придерживаются взглядов времен промышленной революции. Более того, подходы и практики в современной сфере труда часто почти так же унизительны, как были тогда. Но руководители не замечают этого сходства – или не желают его признавать. Только этим можно объяснить отсутствие перемен в структуре работы современных корпораций, государственных учреждений и некоммерческих организаций.
Новорожденная акула, длиной 15–17 см, может выжить в домашнем аквариуме, но ее рост будет в таком случае серьезно ограничен, а тело деформировано. Она станет крайне агрессивной, и удержать ее в аквариуме удастся только с помощью тяжелой крышки.
Меняется ли к лучшему отношение к работающим людям и рабочая обстановка, напоминавшая тесный аквариум и не позволявшая им развивать свой потенциал? Безусловно, многое поменялось. Рабочий день стал короче, рабочее место – более удобным. Оплата труда обычно выше, чем раньше. У сотрудников появилось больше прав и социальных гарантий.
Однако что касается мотивации, увлеченности, удовольствия от работы, то нынешние условия труда в крупных организациях, по сути, не слишком далеко ушли от условий труда 250-летней давности. Большинство работающих скованы должностными инструкциями, корпоративной иерархией, не имеют возможности самостоятельно принимать решения. Приехав в 1980-х в Японию, я был потрясен таким стеснением свободы. Бестселлеры того времени, анализировавшие тамошний бизнес, разве что не превозносили самоотверженность японцев в работе. У меня же сложилось совершенно иное впечатление: поражало, насколько работа в Японии лишена энтузиазма и радости. Радость – пожалуйста, но не здесь, а в других местах. Работа и удовольствие четко разграничивались и никогда не пересекались. Японские белые воротнички не столько уходили с работы, сколько сбегали от нее и часто проводили вечера, напиваясь в компании приятелей.
Современные компании редко востребуют весь диапазон способностей сотрудника, чаще они остаются вообще незамеченными. Дамиан Обиглио, руководитель одной из наших распределительных компаний, расположенной в Бразилии и неоднократно удостоенной наград, рассказал мне историю о молодом человеке, десять лет проработавшем в городской библиотеке в Аргентине. Он должен был расставлять на стеллажи книги, возвращенные в библиотеку. Каждый день он честно проводил там положенные восемь часов и затем немедленно уходил. Он не проявлял внимания ни к каким другим библиотечным делам, и никто из коллег не интересовался его увлечениями или планами на будущее. Он не доставлял проблем. Выполнял свои обязанности, как предписывалось, – ни больше ни меньше. Однажды национальная газета Аргентины напечатала статью, где рассказывалось о человеке, чей проект модели аэроплана на бензиновом двигателе занял в конкурсе первое место. Молодой библиотекарь оказался одним из самых талантливых авиаконструкторов страны.
Почему же так много людей усердно работают лишь для того, чтобы потом сбежать от реальности? Почему компьютерные игры популярнее, чем работа? Почему даже вождение автомобиля для многих куда интереснее и приятнее, чем работа? Почему рядовые сотрудники, как правило, проводят меньше времени на работе, чем топ-менеджеры? Почему так много работающих годами мечтают о пенсии и готовятся к ней?
Ответ простой и удручающий. Мы создали на рабочем месте безрадостную и угнетающую атмосферу, где люди делают то, что велено, и почти не имеют возможности участвовать в принятии решений или в полной мере раскрыть свой потенциал. В результате, естественно, их тянет туда, где можно почувствовать, что они хоть в какой-то мере сами управляют своей жизнью.
Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 62
