Ознакомительная версия. Доступно 8 страниц из 39
«Гейл очень чувствительна по отношению к другим людям и всегда старается привести ситуацию к лучшему. Когда ее собеседник расстроен, она задает минимум вопросов, необходимых для разрешения ситуации, а затем дает конкретный совет и оказывает реальную помощь людям, что заставляет их чувствовать себя на сто процентов лучше. Гейл заставляет вас чувствовать себя умным и вызывающим доверие даже в тех случаях, когда вы допускаете ошибку. Она помогает сотрудникам стать лучше, вырасти. По сути, своими активными действиями она подает всем нам пример того, как надо общаться с другими».
«Даже в ходе непростых обсуждений Гейл заботится о том, чтобы поддерживать хорошие и комфортные связи со всеми вовлеченными в обсуждение сторонами. Гейл всегда знает о пристрастиях других людей и интересуется их мнением даже в тех случаях, когда не может поначалу найти с людьми точек соприкосновения. Гейл держит эмоции под контролем. Когда она говорит с вами, то кажется, как будто она испытывает те же чувства, что и вы сами. Это помогает вам испытывать ощущение близости и понимания».
Алистер Б., врач
Оценка управления отношениями = 93
Что говорят о нем коллеги:
«Алистер представляет собой удивительно внимательного и склонного к эмпатии слушателя. И поэтому пациенты так его любят. Он изо всех сил пытается не давать оценки другим; напротив, дает им возможность выражать сомнение в его идеях. Он ведет себя одинаково и с медсестрами, и с техническим персоналом. Я видел Алистера в ситуациях, когда члены семьи пациента задавали ему сложные вопросы. Он всегда оставался уравновешенным и способным ответить на вопрос без всякого пристрастия. Он внимательно слушает, что говорят ему коллеги, и никогда не показывает, что он разочарован или обеспокоен их мнением. Он отвечает вежливо, но при этом авторитетно».
«Навыки взаимодействия Алистера с другими людьми можно назвать превосходными. Я неоднократно замечал, что он расстраивался, когда дела шли не так, как он ожидал. Но он всегда выражал свою позицию, основываясь на глубоком видении проблемы, без гнева и раздражения. Я бы назвал его прямым, однако не склонным к конфронтации и контролирующим себя человеком. Он готов без особых проблем высоко оценивать достижения сотрудников и всегда хвалит их, когда они этого заслуживают. Он отлично видит общую картину происходящего, а затем начинает управлять процессом, действуя сострадательно, но при этом и реалистично».
«Практически всегда мне кажется, что Алистер чувствует ситуацию на все сто десять процентов. Он знает, какие вопросы нужно решать деликатно, когда стоит поощрить или похвалить человека. Алистер хорошо знает коллег, и это позволяет ему решать все возникающие проблемы спокойно и позитивно. Люди уважают его за то, что прежде чем делать выводы, он устанавливает обратную связь. Он пытается найти лучший способ для общения с другими, даже когда находится в атмосфере сопротивления, смятения или открытого конфликта. Его выдающиеся способности к эмпатии способны создать позитивные и сильные связи».
Как выглядит недостаточность управления отношениями
Дейв М., менеджер по продажам
Оценка управления отношениями = 66
Что говорят о нем коллеги:
«Если Дейв не общается с человеком с глазу на глаз, то не считает нужным выстраивать с ним какие-либо связи. Я бы хотел, чтобы он посвящал больше времени и усилий тому, чтобы привести ситуацию на подконтрольной территории к более удовлетворительному положению. Если он почувствует, что тот или иной человек (клиент или коллега) является не “союзником”, а скорее человеком, которому не стоит доверять, то быстро сформирует свое мнение о нем. И когда он высказывает это мнение людям, эффект бывает разрушительным для любых товарищеских отношений. Когда Дейв узнает людей получше и начинает верить в то, что они не представляют для него угрозы, то может выстраивать крайне эффективные отношения с ними. Но если он хочет продолжить движение по карьерной лестнице, ему стоит изменить свое отношение к людям».
«Дейв может испытывать чрезмерное возбуждение при знакомстве с новыми людьми, и это хорошо. Некоторые люди, однако, не отвечают на это энтузиазмом и отстраняются от него. Его поведение затрудняет общение с ним других людей. Я бы хотел, чтобы Дейв больше поработал над объединением своей команды и не давал ей осознавать, что некоторые решения принимаются только на основании его личного мнения или предубеждения. Очень часто люди чувствуют, что их мнение как профессионалов игнорируется несмотря на то, что для него есть весомые основания».
«Дейв скорее не отвечает людям, а реагирует на них. Нет ничего плохого в том, чтобы иметь твердые убеждения, однако при этом не стоит отмахиваться от мыслей других людей. Ему стоит поработать над тем, чтобы связать воедино стиль общения и тип своей личности. Его подход почти всегда лобовой, и некоторые люди выносят это с большим трудом».
Натали Т., администратор секции в супермаркете
Оценка управления отношениями = 69
Что говорят о ней коллеги:
«Натали часто не обращает внимания на опыт или точку зрения другого человека. Она оправдывает плохие ситуации, говоря, что дела могли бы быть еще хуже, а мы просто этого не понимаем. Иногда она просто заявляет, что нам нужно это пережить. Она действует упрямо и без какой-либо эмпатии, особенно в отношениях с подчиненными. Я бы хотел, чтобы она начала по-настоящему взаимодействовать с ними и выражать признательность людям, с которыми работает».
«Натали необходимо перестать искать виноватых в каждой ситуации. Это утомляет и демотивирует. Ей необходимо начать признавать достижения других людей. В отношении Натали существует убеждение, что она жесткий человек, с которым сложно работать или найти общий язык. Она может достигать результатов, однако делает это за счет других».
«Я бы хотел, чтобы Натали перестала делать оценивающие или негативные заявления по отношению к членам своей команды или другим людям, особенно в тех ситуациях, когда подобные заявления не приносят никакой пользы. Она могла бы помогать людям увидеть, что можно было бы сделать по-другому. Когда же они постоянно получают от нее негативную реакцию, это вызывает ощущение ничтожности. Люди перестают ценить ее вклад и иногда рассматривают ее действия как еще одно проявление желания быть выше их».
Комментарии к главе «Что такое эмоциональный интеллект»
IV. Ваш план действий в отношении эмоционального интеллекта
Информация путешествует между рациональным и эмоциональным центрами вашего мозга, подобно машинам на улице города. Когда вы начинаете заниматься работой над навыками EQ, то организуете тем самым беспрепятственное движение в обоих направлениях. Повышение интенсивности движения усиливает связь между рациональным и эмоциональным центрами вашего мозга. Величина вашего EQ в значительной степени зависит от вашей способности сохранить нормальное движение на этой дороге. Чем больше вы размышляете о том, что чувствуете, а затем превращаете эти чувства в нечто продуктивное, тем легче становится ездить по этой дороге. В мозгах некоторых из нас выстроена проселочная двухполосная дорога, а другим удается выстроить пятиполосное шоссе. Неважно, какой тип дороги соответствует вам сейчас. У вас всегда есть возможность добавить дополнительные полосы.
Ознакомительная версия. Доступно 8 страниц из 39
