и вирус быстро распространяется по всей организации.
Часто все начинается очень невинно: "Извините, не могу ли я поговорить с вами о повышении зарплаты? Я работаю в этой компании уже год, демонстрирую преданность делу, делая то-то и то-то, и считаю, что теперь заслуживаю повышения..."
Звучит убедительно, и вы, конечно, хотите вознаградить преданность делу. Но если вы повысите зарплату на основании этого разговора, то вся компания узнает, что способ получить прибавку - это просто попросить вас об этом.
Внезапно все начнут пытаться добиться вашего расположения. Будьте очень осторожны. Вам может нравиться такое поведение, но для компании оно токсично.
Единственный способ предотвратить политику - не допускать успешного лоббирования, а единственный способ сделать это - иметь письменную политику в отношении как можно большего количества ситуаций, особенно в отношении компенсаций, повышения и продвижения по службе. Применяйте эту политику ко всем членам команды, постоянно.
Создать объективные критерии для компенсации, повышения и продвижения по службе непросто, но модели существуют. Самый успешный из известных мне методов называется Grade Level Planning - по крайней мере, так его называет Tesla. Он предусматривает очень подробное определение каждой должности в компании и каждого уровня стажа, а также конкретные показатели компенсации для каждой должности и уровня. Затем эти данные распространяются по всей компании. Члены команды могут четко понимать, что им нужно сделать, чтобы получить следующую компенсацию и уровень должности. Менеджеры не должны отступать от этой письменной схемы.
Когда компания небольшая (менее пятидесяти сотрудников или около того) и быстро растет, она часто настолько изменчива, что внедрить планирование уровней (Grade Level Planning, GLP) может быть сложно. Большинство компаний прибегают к GLP при 150+ сотрудниках, но это часто бывает слишком поздно. Компромисс находится где-то посередине. Я рекомендую начинать думать о GLP при количестве сотрудников от двадцати пяти до пятидесяти, а затем внедрять его, как только это станет возможным.
Часть
IV
- Инфраструктура
Как эффективному городу требуются комплексные и надежные системы для перемещения транспорта, товаров и побочных продуктов, так и вашей компании необходимы надежные системы для поддержания потока данных и коммуникаций. Без надежной инфраструктуры ваши блестящие и талантливые сотрудники не смогут работать в полную силу.
Глава 18: Система папок компании и
Wiki
Это может показаться очевидным, но в каждой компании должна быть структурированная система папок для хранения документов, например Google Drive, Dropbox или Quip. У каждого отдела должна быть своя, и все члены команды должны иметь доступ (по крайней мере, для просмотра, если не для редактирования) ко всем папкам, кроме той, в которой содержатся вознаграждения, отзывы о работе и планы повышения эффективности.
Вы также должны создать страницу Wiki, которая не должна быть сложнее документа, содержащего ссылки на все остальные важные документы компании. Убедитесь, что чтение этой Wiki от начала до конца является частью подготовки каждого сотрудника.
Из всех возможных вариантов я предпочитаю Google Drive. Quip занимает второе место - он проще в использовании и лучше подходит для внутренней совместной работы. Но Drive позволяет легко сохранять документы Microsoft Excel и Word, а внешний мир, к счастью или к худшему, все еще использует эти форматы.
Глава 19: Инструменты для отслеживания целей
В каждой компании каждую неделю возникают десятки новых задач. Некоторые из них могут быть критически важными, но другие будут просто отвлекать внимание, загромождая время и энергию вашей команды. Примите на себя обязательства по систематическому отслеживанию целей, чтобы сохранить фокус и не дать беспорядку захлестнуть вашу работу.
Индивидуалка
Будьте проще. Evernote или Omnifocus - отличные инструменты для отслеживания индивидуальных целей и задач. Чтобы получить максимальную пользу, используйте их для внедрения системы GTD (глава 3). Они недороги и просты в использовании.
Группа
Для небольших групп нет необходимости в специальной групповой системе - достаточно просто отслеживать цели компании в Google Doc. Но как только в группе станет больше нескольких человек, вам понадобится специальная система отслеживания целей.
Существует множество отличных систем. В основном они делятся на системы отслеживания задач (Asana и Trelio) и отслеживания целей (Betterworks, 15Five, Lattice).
Системы отслеживания задач отлично справляются с преобразованием вопросов в последующие действия и отслеживанием прогресса от встречи к встрече. Системы отслеживания целей гораздо лучше показывают прогресс команды на протяжении многих недель и месяцев, а значит, повышают моральный дух.
Какую бы систему вы ни выбрали, будьте осторожны и используйте ее разумно, так как очень часто люди становятся перегруженными действиями вашей системы отслеживания. Когда это происходит, они перестают пользоваться системой. Чтобы избежать этого, следуйте двум простым правилам:
Никогда не поручайте кому-либо какое-либо действие без устного или письменного согласия.
Поощряйте людей использовать отдельный (и более простой) инструмент для отслеживания их индивидуальных действий, которые не отслеживаются группой. Инструменты группового отслеживания просто имеют больше накладных расходов на каждое действие, чем индивидуальные инструменты, и поэтому должны использоваться лишь в редких случаях.
Глава 20: Зоны ответственности (ЗО)
"Трагедия общин". Когда несколько человек разделяют ответственность за какое-то действие или процесс, часто это действие не выполняется хорошо или вообще не выполняется.
Чтобы этого не произошло, сгруппируйте задачи по категориям и поручите каждую категорию одному - и только одному - человеку. Это и есть ваши зоны ответственности. Компания Apple известна тем, что стала первопроходцем в области создания зон ответственности в Кремниевой долине, но сейчас этот метод используют большинство успешных технологических компаний.
Создайте документ, в котором перечислены все возможные функции в компании. Рядом с каждой функцией укажите ответственное лицо. Это и есть список AOR. Он служит справочником компании и гарантирует, что ни одна функция не останется незамеченной. Убедитесь, что все сотрудники компании знают, как получить доступ к этому списку, и обновляйте его по мере появления новых функций или смены обязанностей.
В качестве примера см. образец ТОР в Приложении C.
Глава 21: Нет единой точки отказа
Единая точка отказа - это функция, которую выполняет один человек, когда никто другой не имеет полного представления о том, как эта функция работает. Если этот человек заболевает или покидает компанию, страдает функциональность. В хорошо управляемой компании нет единой точки отказа. Чтобы создать команду без единой точки отказа, сделайте две вещи:
Записывайте все процессы. Как только вы или члены вашей команды обнаружите, что делаете что-то во второй раз (см. главу 7), вы должны точно записать шаги этого процесса. Поместите эти записанные процессы в общефирменную Wiki.
Проведите перекрестное обучение второго человека для каждой роли. Закрепите за резервным сотрудником каждую функцию в компании (начиная с AOR). Пусть резервный сотрудник работает вместе с основным до тех пор, пока резервный знает, как выполнять эту роль. (Конечно, если все процессы уже записаны, это значительно улучшит процесс обучения. Поэтому сначала
