Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 52
Будучи еще помощником издателя, я чувствовал, что с нашим отделом что-то не так, но был явно не готов к тому, что обнаружил, когда взял на себя руководство. Наш отдел, по-видимому, был просто кошмарным. В то время у Томаса Нельсона было четырнадцать различных подразделений, и выяснилось, что мое было наименее прибыльным. Долго оно явно бы не прожило. «Наименее прибыльное», на самом деле, это еще очень мягкий вариант описания всего состояния дел. Правда в том, что в прошлом году мы только потеряли деньги, работая в убыток. Люди в других частях организации ворчали о том, как мы тянем всю компанию вниз. Что-то должно было измениться, причем быстро.
Многие лидеры, столкнувшиеся с подобным кризисным моментом, немедленно бросились бы в бой и попытались бы сделать все возможное, чтобы получить дополнительный доход и изменить ситуацию. Конечно, у меня было такое искушение, но я не пошел по этому пути. Какой смысл наполнять дырявое ведро, предварительно не заткнув дыры? Вместо этого первое, что я сделал, это отправился в отпуск за свой счет. Я знал, что мне нужно немного времени, чтобы полностью оценить, где мы находимся, как мы туда попали и что нам делать дальше.
У меня было две цели. Во-первых, я хотел получить кристально ясное представление о нашем положении, каким бы мрачным оно ни было. Во-вторых, я хотел придумать убедительное видение того, чего я хотел достичь. Я был уверен, что, как только начальная и конечная точки будут ясны, мы с командой сможем наметить курс для того, чтобы добраться из точки А в точку B. И хотите верьте, хотите нет, но именно это и произошло.
Я думал, что мне потребуется три года, чтобы осуществить свое первоначальное видение. Вместо этого мы совершили полную перестройку всего за восемнадцать месяцев. Причем на протяжении пути мы превзошли почти во всех аспектах изначальную картину, и наше некогда безуспешно отстающее подразделение Nelson Books стало самым быстрорастущим и прибыльным в течение следующих шести лет. Мы прошли путь от оставленного умирать до лидера стаи, и это произошло не потому, что у нас была отличная бизнес-стратегия; это произошло потому, что у нас было четкое видение того, куда мы хотели прийти, и мы были честны в том, с чего начинали.
Теперь ваша очередь.
Пересечение страсти и мастерства
В первой главе вы уже начали планировать, куда хотите пойти. Если вы выполнили упражнение «Ваше видение продуктивности», значит, вы уже разработали для себя убедительное видение. (Если вы все еще не закончили с этим делом, я рекомендую остановиться сейчас и довести начатое до конца. Главы и упражнения базируются друг на друге, поэтому вы не можете позволить себе пропустить одну из них.)
Теперь, когда вы знаете, куда хотите пойти, вам нужно выяснить, где вы находитесь прямо сейчас. Для этого вам понадобится особый компас – Компас свободы. Это инструмент, который мы будем использовать на протяжении всей книги. Он послужит вам руководством по продуктивности. Он всегда будет рядом, чтобы не дать вам свернуть в неправильном направлении. Он также поможет вам оценить задачи, виды деятельности и возможности на основе двух ключевых критериев: увлеченности и мастерства. Овладение этими двумя вещами приведет к революции вашего взгляда на продуктивность. Недостаточно быть просто либо заинтересованным, либо опытным в своем деле. Вы должны быть и тем, и другим, иначе пострадают ваша энергия и производительность.
Под заинтересованностью, или даже страстью, я имею в виду работу, которую вы любите, работу, которая заряжает вас энергией. Был ли в вашей жизни момент, когда вы работали над чем-то и думали: «Я не могу поверить, что они платят мне за это»? Если так, то вы знаете, что такое страсть. Вы способны на многое, но вы наиболее мотивированы и удовлетворены, когда делаете то, что любите. Если вы не любите свою работу, трудно выполнять ее на высшем уровне.
Мастерство – это совсем другое. Мастерство не относится к тому, насколько вам нравится делать что-то; оно описывает, насколько хорошо вы это делаете. Правда в том, что в жизни бывают вещи, которые доставляют вам большое удовольствие, но вы не делаете их достаточно хорошо, чтобы брать с других деньги за свою работу. Например, я живу в Нэшвилле, штат Теннесси. Его еще называют Музыкальным городом США. Наш город просто кишит музыкантами. Но большинство из них не работают в музыкальной индустрии, они обслуживают столики в кафе и ресторанах. Я уверен, что они увлечены музыкой, иначе не стали бы даже париться и жить здесь. Более того, я уверен, что большинство из них, помимо простой любви, еще и довольно искусны. В любом другом городе страны они могли бы быть местными знаменитостями. Но здесь, в Нэшвилле, игра совершенно другая. Вы не можете быть просто хорошим музыкантом и выживать здесь, занимаясь музыкой; вы должны быть великим, чтобы привлечь внимание.
Многие люди путают мастерство со способностями, но это не одно и то же. Способность – это то, к чему вы склонны от природы. Мастерство – это нечто большее. Мастерство означает, что вы не только искусны в чем-то, но и также генерируете результаты, которые другие люди могут измерить и вознаградить. Для руководителей и предпринимателей это в основном сводится к доходам, прибыли и другим финансовым показателям. Для музыкантов это могут быть выпущенные треки, количество скачиваний, продажи, толпы на концертах или награды и популярные премии. Способность сигнализирует о том, что ты имеешь возможность получить навык, в то время как мастерство – это навык плюс вклад. Мир вознаграждает за то, что вы вкладываете в него. Независимо от того, насколько вы талантливы, если вы не делаете вклад в определенную область, то не являетесь по-настоящему опытным.
Четыре зоны продуктивности
Теперь, когда нам все ясно, давайте посмотрим на механику Компаса свободы. Начнем с того, что вы представите себе график, где мастерство будет расположено по оси Х, а страсть – вверх по оси У. Эти два критерия помогут вам определить и понять четыре различные зоны, в которых вы обычно работаете. Прежде чем мы закончим, вы поймете, почему некоторые задачи заставляют день пролетать незаметно, а другие резко тормозят время. Мы изучим четыре зоны в обратном порядке, чтобы вы смогли рассмотреть прогрессию, и начнем с зоны, которую мы все ненавидим.
Четвертая зона: Зона тяжелой работы. Зона тяжелой работы состоит из задач, в которых у вас нет ни страсти, ни мастерства. В принципе, это вещи, которые вы ненавидите делать и, раз уж на то пошло, делаете их совершенно отвратительно. Это худший вид работы для вас. Это просто рутина.
Такие вещи, как отчеты о расходах, обработка электронной почты и бронирование поездок, попадают в мою личную зону тяжелой работы. У меня нет ни страсти, ни мастерства в этих вещах, так что заставить себя делать их – это настоящая обязанность. Эти задачи отнимают больше времени, чем следовало бы, и конечный результат очевиден – много времени, потраченного впустую. Почему я говорю «впустую»? Потому что мое время и энергия были бы гораздо лучше использованы – и, следовательно, привели бы к большей продуктивности, – если бы я сосредоточился на тех вещах, в которых мог бы внести реальный вклад. Я никогда не буду хорош в бронировании путешествий. Более того, я и не хочу никогда хорошо разбираться в бронировании путешествий. Так почему же я должен заставлять себя делать это?
Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 52
