Ознакомительная версия. Доступно 16 страниц из 77
Десять минут спустя одна из коллег, обстоятельная, говорливая и энергичная (но, как всем известно, очень ранимая), начинает доклад о своем новейшем проекте. Ваш внутренний голос жалобно вздыхает, сетуя на полную бесполезность и этого выступления, и самого проекта. И вы опять думаете: может, сказать? Но, разумеется, снова деликатно молчите.
Наверное, вам, как любому работнику, знакомы такие ситуации. Может быть, вы не всегда выбираете тактичное молчание, но это происходит очень часто. И, скорее всего, по следующим причинам.
• Вы боитесь, что вас не поддержат.
• Вы не хотите, чтобы за вами закрепилась репутация скандалиста.
• Вы не хотите неприятных разговоров.
• Вы не хотите расстроить или обидеть коллег.
• Вы боитесь, что вас посчитают выскочкой.
Но если вы работаете в Netflix, то в большинстве случаев все же выскажете свое мнение открыто. В ходе совещания вы скажете начальнику, что его затея никуда не годится и вполне можно придумать кое-что получше. После докладов вы подойдете к обидчивой коллеге и объясните, почему ее проект нужно значительно изменить. А потом, для верности, возле автоматов с кофе подстережете еще одного коллегу: он на прошлой неделе совершенно зря повысил голос, когда его попросили пояснить одно из его решений.
В корпоративной культуре Netflix промолчать, если считаешь что-то неправильным или неудачным, означает подвести себя и всех коллег. Это означает: у тебя был шанс помочь компании, но ты им не воспользовался.
Когда я впервые услышала о таком уровне откровенности в Netflix, меня одолели сомнения. В Netflix поощряется не просто предельно честный, но и частый обмен мнениями, что, по моему опыту, повышает вероятность услышать нечто неприятное в свой адрес. Большинству из нас трудно забыть резкие замечания, что может негативно повлиять на рабочий настрой. Сама идея корпоративной политики, которая требует постоянных придирок друг к другу, кажется не просто неуютной, но и очень рискованной. Но едва я начала тесно общаться с сотрудниками Netflix, как заметила несомненные плюсы.
В 2016 году Рид попросил меня выступить на ежеквартальной конференции Netflix по вопросам управления на Кубе. Это был мой первый опыт сотрудничества с компанией, но все участники уже прочли мою книгу «Карта культурных различий», и мне хотелось представить что-нибудь свежее. Так что я подготовила обновленную и расширенную презентацию.
Как правило, я выхожу к большой аудитории с хорошо обкатанным материалом. В тот раз, поднимаясь на трибуну, я чувствовала, что сердце колотится сильнее обычного. Первые 45 минут прошли хорошо. Слушатели, около 400 менеджеров Netflix из разных стран, внимательно следили за моим выступлением, и, когда я предлагала задать вопрос, в зале вздымались десятки рук.
Я попросила участников конференции разбиться на небольшие группы для пятиминутной дискуссии и спустилась в зал. Вдруг до меня долетел оживленный голос женщины, которая что-то быстро говорила с американским акцентом. Заметив, что я повернулась в ее сторону, женщина призывно махнула рукой.
— Я как раз говорю коллегам, — объяснила она, — что вы противоречите сами себе, когда рассказываете о культурном разнообразии. Когда вы просите задавать вопросы, то даете слово первому, кто поднял руку. А это ловушка, которую вы как раз и призываете избегать. Руки тянут в основном американцы — значит, только они и получают шанс высказаться.
Поначалу я опешила. Впервые в жизни меня вот так разнесли прямо посреди моего выступления и в присутствии других слушателей. Мне стало неуютно, особенно когда я осознала, что замечание, по сути, абсолютно справедливо. Чтобы перестроиться по ходу лекции, у меня было две минуты. Вернувшись на трибуну, я предложила поочередно высказаться группам из разных стран, представленных в аудитории: Нидерландов, Франции, Бразилии, США, Сингапура и Японии. Получилась прекрасная дискуссия — а ведь я ни за что не додумалась бы до такого способа модерации, если бы не ремарка из зала.
В дальнейшем подобная ситуация повторялась не один раз. Когда я брала интервью у сотрудников Netflix, они нередко комментировали мои собственные действия, иногда даже прежде, чем я успевала задать вопрос.
В Амстердаме я встретилась с Даниэлой Крук-Дэвис. Она тепло меня поприветствовала, похвалила мою книгу, которую прослушала в аудиоверсии. Мы еще не успели сесть за стол, а она спросила:
— А можно я пожалуюсь?
Жалоба у Даниэлы была на аудиокнигу: текст очень плохо начитан, слушать тяжело, смысл то и дело ускользает.
— Надеюсь, вы найдете возможность ее перезаписать? Там очень много ценных идей, но этот голос все портит.
Я немного растерялась, но потом поняла, что Даниэла права. В тот же вечер я позвонила издателям и договорилась, что книгу перезапишут.
В Сан-Паулу сразу после приветствия один из бразильских менеджеров жизнерадостно выпалил:
— У меня к вам есть замечание!
Нас только что представили друг другу, но я постаралась вести себя так, будто ничего необычного не происходит. Собеседник сказал, что письмо, которое я накануне разослала участникам интервью, было неудачно составлено и тон его вышел авторитарным:
— У вас в книге говорится, что мы, бразильцы, предпочитаем обтекаемые, ненавязчивые формулировки. Что же вы не последовали собственному совету? В следующий раз разошлите письмо с темами для обсуждения, а не с конкретными вопросами. Его воспримут намного лучше.
Менеджер решил показать мне проблемные места в моем послании, и, пока он его открывал, я нервно сглатывала. Но и это замечание мне очень помогло. В следующих поездках, прежде чем разослать подготовленные материалы, я показывала письмо кому-нибудь из местных знакомых. Они зачастую подсказывали что-нибудь ценное, что помогало наладить контакт с будущими собеседниками.
Наверное, вы подумали: если критические замечания настолько полезны, почему же мы так редко их слышим и делаем сами? Но не так просто найти команду или организацию, где царила бы полная откровенность. Чтобы понять, почему это так, нужен краткий экскурс в человеческую психологию.
МЫ НЕНАВИДИМ ПРЯМОТУ (НО ЖАЖДЕМ ЕЕ)
Мало кому нравится критика в свой адрес. Когда ругают нашу работу, нас накрывает чувство собственной никчемности. Мозг отзывается на недоброе слово точно так же, как на физическую угрозу: выбрасывает в кровь гормоны стресса, ускоряет реакции, усиливает эмоциональный отклик. Если вам кажется, что резкие замечания сводят вас с ума, то вам не кажется — в какой-то степени так оно и есть.
Что может быть хуже, чем получить порцию критики с глазу на глаз? Только получить ее прилюдно. Женщина, раскритиковавшая меня посреди моего же доклада (и при десятках свидетелей), очень мне помогла. У нее было конструктивное предложение, которое не могло ждать. И оно пошло мне на пользу. Но когда при всех в нашу сторону звучит замечание, в мозгу самопроизвольно включается сигнал тревоги. Мозг — это высокоэффективная машина выживания, а один из самых успешных приемов выживания — сбиться в стаю и встретить опасность сообща.
Ознакомительная версия. Доступно 16 страниц из 77
