Ознакомительная версия. Доступно 20 страниц из 99
3. Что делать руководству филиала в сложившейся ситуации?
«Уважаемые коллеги, друзья!
Вместе с вами мы создали компанию, которая стала явлением в российской экономике. Ваши знания, опыт и самоотверженный труд превратили маленький кооператив в современное предприятие. Вместе с вами мы прожили семь замечательных лет небывалого роста. Мы можем и должны гордиться своими достижениями.
К сожалению, разразившийся в августе экономический кризис не миновал и нашу компанию, хотя титанические усилия руководства помогли смягчить его влияние. В то время как многие предприятия обанкротились или попали в состояние, близкое к банкротству, мы сохранили операции практически в неизменном масштабе. Однако платежеспособность наших клиентов уменьшилась, что негативно сказалось на доходах компании. Проведенная работа по сокращению издержек позволила сэкономить десятки миллионов рублей, однако этой экономии недостаточно, чтобы обеспечить рентабельность. Мы вынуждены начать сокращение издержек на персонал.
Многие компании пошли по пути уменьшения заработной платы. Я решительно отвергаю этот путь, поскольку убежден, что получающий нищенскую зарплату сотрудник не может быть производительным. Мы платили и будем платить своим работникам достойное вознаграждение. Чтобы продолжать делать это и обеспечить прибыль акционерам, мы вынуждены провести сокращение штатов.
Коллеги, друзья! Я обращаюсь к вам с уверенностью, что найду понимание и поддержку, которые я находил всегда. Компания вынуждена сократить 211 сотрудников. Это огромная потеря для нас, однако другого пути нет. Мы сделаем все возможное для того, чтобы провести это сокращение достойно.
Тем, кто решит покинуть компанию добровольно, будет выплачено единовременное пособие в размере пяти месячных окладов и оказана помощь в трудоустройстве. Это предложение действует в течение двух недель. Через две недели в компании начнется сокращение, которое пройдет в полном соответствии с требованиями трудового законодательства. Однако я надеюсь на вашу сознательность и готовность поддержать компанию в трудную минуту, которая даст нам возможность избежать процедуры сокращения.
С уважением, Алексей Некрасов».
Вопросы для ситуации
1. Насколько удачным является выбор метода коммуникации в данной ситуации? Какие положительные и отрицательные моменты Вы видите в решении генерального директора обратиться к сотрудникам с письмом? В какой форме следует довести содержание письма до организации: направить каждому сотруднику; развесить в наиболее посещаемых местах; зачитать на собраниях отделов и групп?
2. Прокомментируйте содержание письма. В чем его достоинства и недостатки? Что следует добавить?
3. Прокомментируйте стиль письма. Подходит ли он для данной ситуации? В каком стиле составили бы подобное обращение Вы?
4. Стоит ли Некрасову подписывать письмо?
Задание 3. Ознакомьтесь с ситуацией и ответьте на поставленные вопросы.
Ситуация для анализа. В организации «Веста +» оценка целесообразности и эффективности коммуникаций производится на основе анализа коммуникативной деятельности менеджеров с помощью следующих вопросов.
1. Где я черпаю информацию?
2. Какую информацию я распространяю внутри своего подразделения?
3. Находятся ли в равновесии моя деятельность и накопление информации?
4. Каких изменений могу я потребовать от своей организации?
5. Достаточно ли я информирован, чтобы иметь возможность оценивать предложения своих сотрудников?
6. Каким я вижу будущее направление работы своей организации?
7. Соразмерно ли я использую в своей деятельности различные средства?
8. Как я сочетаю свои личные права и обязанности?
Вопросы для ситуации
1. Все ли направления коммуникативной функции охватывают перечисленные вопросы?
2. Насколько точно можно будет оценить эффективность коммуникаций?
3. Какие существуют дополнительные резервы повышения эффективности коммуникативной деятельности?
Тема 8. Методы поддержания организационной культуры
Задание 1. Ознакомьтесь с ситуацией и ответьте на поставленные вопросы.
Ситуация для анализа. Рассказывает директор автогенного завода Калининградской области Вадим Иванович Михалкевич. В мае 1993 г. состоялся процесс купли-продажи акций нашего завода, в результате которого шведская корпорация АGА получила контрольный пакет акций в размере 75 %.
В 1994–1995 годах у нас стало формироваться понятие корпоративной культуры. Мы увидели, что у предприятия появляются корпоративные цели, что добиваться их можно только в составе единой команды. Шведы вместе со своими инвестициями привнесли в компанию свою организационную культуру.
Раньше мы ходили в черной или серой робе, а тут красивые красные комбинезоны, бейсболки, вязаные шапочки с аббревиатурой АGА. Два года ушло на то, чтобы приучить людей пользоваться этой спецодеждой, своевременно ее стирать, поддерживать в порядке. Пятно на спецовке – пятно на репутации компании. Культура производства начинается с оборудования, туалетов, душевых, раздевалок. Пока в этих местах до европейского уровня далеко, нечего и думать о том, чтобы сравняться с компанией по основным производственным показателям.
Следует отметить общую ориентацию персонала на более высокие культурные ориентиры, касающиеся как гигиены, быта, так и соблюдения технологической дисциплины и правил поведения. Мы научились все считать (электроэнергию, воду и т. д.). Полностью изменились наши представления об отчетности. Если раньше отчет – это неизвестно откуда взявшиеся сведения, из которых неизвестно что вытекает, то теперь нас приучили к полной, логически связанной и ясной отчетности.
Ознакомительная версия. Доступно 20 страниц из 99
