Ознакомительная версия. Доступно 25 страниц из 125
Часто имеют место также скрытые издержки выхода. Когда решение о закрытии производства становится известным работникам предприятия, это может отразиться на производительности труда и финансовых результатах. Потребители начинают отказываться от сделок, поставщики теряют заинтересованность в выполнении обязательств. Такого рода проблемы, как и проблемы, связанные с реализацией стратегии сбора урожая, которые будут рассмотрены в дальнейшем, могут усилить потери завершающего периода и привести к значительным издержкам выхода.
В то же время иногда выход избавляет фирмы от инвестиций в основной капитал, которые в другом случае она вынуждена была бы сделать. Например, становятся необязательными вложения, связанные с соблюдением нормативов охраны окружающей среды и других требований регулирования. Такие факторы, связанные с дополнительными инвестициями, способствуют выходу, поскольку их соблюдение, означающее увеличение вложений без увеличения прибыли, равносильно повышению дисконтированной ликвидационной стоимости фирмы.
Стратегические барьеры для выхода
Диверсифицированная фирма, даже если она не сталкивается с экономическими барьерами для выхода из конкретного бизнеса, может испытывать барьеры, связанные с тем, что этот бизнес играет существенную роль в общей стратегии фирмы.
Взаимосвязанность различных видов бизнеса. Данный бизнес может быть составной частью общей стратегии, охватывающей группу различных видов бизнеса, эффективность которой пострадает в результате его прекращения. Бизнес может играть важную роль в создании отличительных особенностей или имиджа фирмы. Выход из него может нанести ущерб отношениям компании с основными каналами сбыта, а также с поставщиками за счет снижения общего объема закупок. Выход из бизнеса может снизить загрузку совместно используемого оборудования и ухудшить использование других активов, если они не имеют других применений в фирме или не могут быть сданы в аренду на открытом рынке. Фирма, прекращающая поставки потребителю, может не только лишить себя возможности продавать этому потребителю другую продукцию, но и нанести ущерб отношениям с другими предприятиями, имеющими значительную долю поставок важных материалов и компонентов для нее самой. Барьеры взаимосвязанности зависят также от способности фирмы осуществлять трансферт ресурсов, высвобождаемых из закрывающегося бизнеса, на новые рынки.
Доступ к финансовым рынкам. Выход может отрицательно сказаться на доверии рынков капитала к фирме или на ее способности привлечь потенциальных покупателей. Если закрывающийся бизнес достаточно велик по отношению к фирме в целом, выход из него может существенно снизить финансовую кредитоспособность фирмы. Даже если списание активов экономически оправданно с точки зрения самого бизнеса, оно может негативно отразиться на росте прибылей или иным образом повысить стоимость капитала[101]. С этой точки зрения небольшие убытки в течение нескольких лет при продолжении функционирования бизнеса могут быть предпочтительнее, чем большая разовая потеря. Размер списаний зависит от соотношения степени амортизации активов и их ликвидационной стоимости, а также от способности фирмы осуществлять выход из бизнеса постепенно.
Вертикальная интеграция. Если бизнес связан вертикальной интеграцией с другими видами бизнеса компании, барьеры для выхода из него зависят от того, затрагивают ли причины спада всю цепочку или только одно ее звено. Так, в примере с ацетиленом потеря им роли традиционного сырья превратила в устаревшие и все последующие процессы химического синтеза, основанные на его применении. Фирма, производящая ацетилен и его продукты, при закрытии производства должна была либо прекратить и последующие производства, либо искать внешнего поставщика. Несмотря на то что в условиях падения спроса на ацетилен она могла бы добиться от поставщика благоприятной цены, в итоге она была бы вынуждена закрыть и последующие производства. В этом примере решение о выходе определило бы решение относительно всей цепочки.
Напротив, если предшествующее в цепочке производство продавало последующему производству свою продукцию, которая устарела благодаря появлению субститута, последующее производство, чтобы не потерять конкурентные позиции, будет сильно заинтересовано в нахождении внешнего поставщика этого субститута. Таким образом, вертикальная интеграция последующих этапов производства может ускорить решение о выходе из начального этапа, поскольку он утратил свое стратегическое значение и превратился в стратегическую помеху для компании в целом.
Информационные барьеры
Чем теснее связи между различными видами бизнеса компании, особенно при совместном использовании активов или отношениях «поставщик – потребитель», тем сложнее получить точную информацию о реальных результатах функционирования основного бизнеса. Низкие результаты бизнеса могут скрываться за успехами смежников, и фирма в этом случае не будет в состоянии принять экономически обоснованное решение о его прекращении.
Управленческие или психологические барьеры
Описанные выше барьеры для выхода основаны на рациональных экономических расчетах (или их невозможности из‑за отсутствия информации), но сложности выхода из бизнеса объясняются не только чисто экономическими факторами[102]. Изучение многочисленных конкретных ситуаций указывает на психологическую привязанность и преданность менеджеров своему бизнесу, гордость своими способностями и достижениями, а также опасения за свое будущее.
В компании, занятой единственным видом бизнеса, выход из него стоґит менеджерам их работы и поэтому воспринимается как событие, имеющее чрезвычайно неприятные последствия с личной точки зрения:
• удар по самолюбию и позор «отступления»;
• разрыв связи с бизнесом, возможно, весьма длительной;
• знак неудачи, способный помешать будущей трудовой мобильности.
Чем длиннее история и устойчивее традиции фирмы и чем меньше возможности перехода в другую компанию и начала новой карьеры для высшего менеджмента, тем больше эти факторы будут затягивать выход из бизнеса.
Многое свидетельствует о том, что личностные и психологические барьеры также свойственны топ-менеджерам диверсифицированных компаний. Менеджеры отделений находятся в таком же положении, как и руководители однопрофильных компаний. Им трудно самим предложить изъятие активов, поэтому бремя решения ложится обычно на высший уровень. Однако самоидентификация с конкретным бизнесом может оказывать сильное влияние и на топ-менеджеров, особенно если этот бизнес является изначальным или давним для фирмы, ее исторической сердцевиной или был основан или приобретен при их непосредственном участии. Например, решение фирмы General Mills о выходе из ее первоначального бизнеса (мукомольное производство), безусловно, было мучительным и принималось фактически на протяжении многих лет.
Ознакомительная версия. Доступно 25 страниц из 125
