В главе 9 мы рекомендовали вам выставлять себе вторую оценку за то, как вы реагируете на первую оценку, то есть на обратную связь. Нас интересует ваша реакция на неудачи: не слишком высокие результаты аттестации или провал вашего проекта. Характер реакции подсказывает, на что вы будете способны, сталкиваясь в дальнейшем с более трудными испытаниями, как вы сможете существовать в более сложной для лавирования среде.
Мы не рекомендуем вам формально выставлять своим людям вторую оценку за то, как они реагируют на неприятности («Меня беспокоит, как вы оцените мою реакцию на первую оценку»), но советуем обсудить с ними важность второй оценки. Коммуникатор обратной связи может побудить получателя поразмышлять не только над самой обратной связью, но и над тем, как он реагирует на нее и как использует, а также что ему сделать, чтобы максимально повысить вторую оценку.
Создавайте многоканальную обратную связь
В международных отношениях есть понятие многоканальной дипломатии, под которой подразумевается ряд игроков, которые занимаются осуществлением системных перемен и укреплением мира во всем мире. Первый канал – официальный – предполагает межправительственные переговоры, саммиты, санкции, подписание договоров. Второй канал – неофициальный, – но зачастую он важнее первого в плане взаимодействия с общественными организациями, гражданским обществом и т. д.
Мы позаимствовали эту концепцию, чтобы описать два канала, по которым организация может осуществлять индивидуальную учебу сотрудников. Структуры первого канала нужны для обеспечения оценивания и наставничества. В их число входят системы аттестации персонала, программы наставничества, тренинги и т. д.
Но во многих отношениях деятельность, направляемая по второму каналу, важнее для учебы сотрудников. К ней относятся неформальные разговоры-наставления в кругу друзей, коллег, наставников; истории успехов и ошибок; обсуждение различных методов, эффективных и не очень, даже обмен любимыми книгами. Можно организовать ланчи с друзьями, где они выступают попеременно в роли честных и ободряющих зеркал. Так полезное совмещается с приятным, а учеба – с неформальным общением.
Второй канал как бы формализует эту важную неформальную деятельность, дает ей название, и вы можете более целенаправленно внедрять ее в свою корпоративную культуру.
Поддерживайте позитивные социальные нормы
Наименее привлекательным аспектом аттестации персонала выглядит фаза понукания. Постановка целей, наставничество, признание заслуг – все это виды деятельности, которыми приходится заниматься в то самое время, когда вы завалены массой других неотложных задач и которые из-за этого приходится постоянно откладывать до лучших времен. В результате на кадровую службу и высшее руководство ложится задача принуждать менеджеров и рядовых сотрудников к выполнению этой работы методами постоянного понукания.
Исследования Роберта Чалдини указывают на то, что весь этот процесс может происходить совершенно неправильно. Будучи экспертом по вопросам влияния, Чалдини утверждает, что разговоры о негативном поведении зачастую имеют нежелательный эффект, способствуя его закреплению как социальной нормы. Менеджер, изо дня в день получающий назойливые напоминания о необходимости подать результаты аттестации своих подчиненных, реагирует на это двояко. Он с обидой думает о том, что с аттестацией опоздал из-за той работы, которой его завалили, а теперь винят за опоздание. Он же не в пинг-понг в рабочее время играет, а поглощен решением тысяч разных задач, порученных организацией.
Кроме того, по тону писем менеджер отмечает, что он наверняка не единственный опоздавший с аттестацией. И если его опоздание воспринимается как норма (ведь все или, по крайней мере, многие так делают), он не склонен относиться к этому слишком серьезно, поэтому (как и все остальные) отмахивается от напоминания и ждет следующего. Судя по всему, здесь так принято. Интересно отметить, что, если напоминания вдруг перестают приходить, он начинает волноваться, не опоздал ли окончательно, не пропустил ли окончание «льготного периода».
Исследования Чалдини показывают, что, когда вы сосредоточиваете внимание на позитивных нормах поведения, у вас больше шансов изменить нежелательное поведение, чем когда внимание сосредоточено на негативных нормах. Вместо того чтобы упрекать за то, что «31 процент сотрудников до сих пор не сдал отчеты», лучше написать так: «Шестьдесят девять процентов сотрудников сдали отчеты в срок. Спасибо вам!» Те, кто предоставил документацию вовремя, воспримут эту благодарность как признание заслуг, а остальные поймут, что они не как все.
Что могут сделать менеджеры и коммуникаторы обратной связи
Что может сделать один менеджер или лидер команды для улучшения корпоративной культуры?
