Федеральный курс в области коммуникаций в начале XXI в. был на руку AT&T. Компания под руководством Уитакера представляла собой мощное отражение корпоративных обычаев того времени. Во имя конкуренции она стремилась к монополии и власти. Но было бы несправедливо сказать, что выгоды в этих взаимоотношениях односторонни. Заявление Уитакера, пусть и с недомолвками, с ужасающей откровенностью показывает: AT&T нашла способ послужить правительству.
Уитакер берет дело в свои руки
Эдвард Уитакер-младший, главный модернизатор системы AT&T, с первого взгляда производит неизгладимое впечатление. Невероятно высокий, он ходит медленно, а говорит еще медленнее — у него типично техасская манера растягивать слова. Как сказал один бывший сотрудник Федеральной комиссии по связи, «он создавал вокруг себя атмосферу страха — при его неизменной вежливости возникало ощущение, что, если перейдешь ему дорогу, он тебя просто убьет». Хотя Уитакер возглавлял телекоммуникационную компанию, сам он упрямо держался луддитских воззрений[89]. В его офисе не было компьютера, он не пользовался электронной почтой. «Не то чтобы я был совсем безграмотным в отношении компьютеров, но что-то около того», — сказал он однажды репортерам{358}.
В 1999 г. журнал Business Week поместил портрет Эда Уитакера на обложку с заголовком «Последний монополист»{359}. В статье приводились размышления о том, как Уитакер и его компания смогут пережить наступающую эру, которая, как предполагалось, пройдет под знаком безжалостной конкуренции. «Сможет ли Уитакер, монополист до мозга костей, выжить без своей монополии?» — вопрошал автор материала.
У Уитакера имелся ответ: зачем учиться выживать в условиях конкуренции, если можно ее устранить? В конце 1990-х гг. и в начале нового тысячелетия, несмотря на официально провозглашенную правительством поддержку «жесткой конкуренции» (а возможно, благодаря ей), Уитакер задушил практически всех своих соперников, в значительной степени восстановив систему Bell, основанную Теодором Вейлом. К 2006 г. возрожденная империя охватила всю страну, за исключением регионов на западе и северо-востоке — там господствовал другой гигант, рожденный новой консолидацией отрасли, Verizon.
Уитакер, метко названный «монополистом до мозга костей», определенно подходил для своего поста. Начав работать в AT&T в 1963 г., в золотой период до раздробления, он сохранил верность компании в первые тревожные годы конкуренции в 1970-х. А когда Bell распалась в 1980-х, его карьерный рост продолжился. В 1990-е гг., все еще живя в Техасе, Уитакер встал во главе Southwestern Bell, которая была тогда самой маленькой из восьми «дочек Bell», образованных после распада.
Надо отдать Уитакеру должное: он оказался готов принять вызов. Перед ним лежала невероятная задача. Региональные отделения Bell, по замыслу федеральных властей, должны были поступиться рынком в пользу своих конкурентов. Система Bell уподобилась осужденному преступнику, и все ее «дочки» работали под прямым надзором Федеральной комиссии по связи и лично судьи Гарольда Грина. В качестве «повелителя телекоммуникаций» он следил за исполнением соглашения между бывшей монополией и Министерством юстиции. Наказанием за грехи родителя была плотная сеть предписанных судом ограничений и требований, наложенных в 1970-х гг. на функционирование «дочек Bell». Теперь правила комиссии обязывали обеспечить всех клиентов телефонным разъемом для присоединения «посторонних» телефонов и прочих устройств. От «дочек Bell» требовалось на своих станциях предоставить конкурирующим операторам дальней связи (MCI или Sprint) доступ к местным абонентам. Распоряжение, которому все они самостоятельно подчинились по загадочным причинам, также ограждало их от выхода на определенные рынки, включая «онлайн-услуги».
Вызволение компаний Bell из нормативной клетки было равносильно коллективному побегу из Алькатраса[90]. На повестке дня стояло выживание. Возврат же к монопольному контролю над рынком казался бесплодной фантазией мечтателей не от мира сего. Если и существовала какая-то надежда на восстановление даже кусочка прежней власти, для ее воплощения требовалась скрупулезно продуманная многолетняя стратегия.
Но Уитакер и те, кто разделял его жажду реванша, терпеливо ждали подходящего момента. Они знали: хотя существование прежней Bell официально считается общественной угрозой, старый режим сохранил много сторонников и друзей в Конгрессе, правительственных органах и, самое главное, в федеральной и местных администрациях. В особенности Southwestern Bell имела хорошие, налаженные отношения с большей частью техасских политиков, поскольку Уитакер и его компания продолжали старую добрую традицию щедрой поддержки обеих партий.
На уровне концепции лоббисты и стратеги Bell — главным образом в Verizon (в прошлом Bell Atlantic с Восточного побережья, которая долгое время считала себя самой умной из «дочек») — начали переосмысливать некоторые долго удерживаемые позиции павшей империи. В частности, ревизии требовало отношение к конкуренции, всегда рассматривавшейся как проклятие компании, девиз которой, как мы помним, гласил: «Одна система, одна стратегия, универсальное обслуживание». В 1910-х гг. Вейл неустанно писал о «вреде дублирования» функций{360}. Эти убеждения настолько укоренились, что были почти священными с 1880-х гг. и до 1980-х, когда идея регулируемой монополии давно вышла из моды. Словно человек, который не в силах расстаться с костюмом своей молодости, Bell с упрямой гордостью вошла в последнее десятилетие XX в., высоко подняв знамя своих традиций и отвергая любые намеки на конкуренцию. Именно из-за ее надменного самодержавного настроя Министерство юстиции затеяло судебный процесс, который привел к распаду.
Но мозговой центр Bell, серые кардиналы, которые, даже рассыпавшись по стране, никогда не забывали о былой империи, — вынашивали план. С помощью сочувствующих ученых, сторонников в политике и лучших штатных и привлеченных юристов эти верные солдаты монополии пришли к пониманию, что господствующий в Вашингтоне энтузиазм по поводу конкуренции и дерегулирования, по сути дела, можно использовать в своих целях, пусть и противоположных. Парадоксальным образом они решили, что сама идеология конкуренции может дать им ключ от темницы, в которой томилась их компания. Как это возможно в самой зарегулированной отрасли? Чтобы ответить на этот вопрос, давайте на минуту вспомним историю конкуренции в Америке.
