Ознакомительная версия. Доступно 20 страниц из 97
Как бывшего сотрудника HSBC, меня это чрезвычайно огорчает, но в то же время такая ситуация наглядно демонстрирует проблему с неопределенно широкими заявлениями компаний о планах в отношении цифровой трансформации (как в случае с формулировкой технологической миссии банка HSBC – «проще, лучше и быстрее»). Не то чтобы я специально нападал именно на HSBC[249]; я лишь пытаюсь показать важность реалистичного подхода к изменениям. Нельзя просто объявить о проведении трансформации, внедрении инноваций, ориентации на клиента или превращении в «технологическую компанию»: необходимо наличие руководителей, которые разбираются в технологиях и смогут работать по правилам XXI века.
С другой стороны, если открыть сайт банка BBVA и зайти на страницу с корпоративной информацией, вы тут же увидите, сколько внимания уделяется цифровым преобразованиям и развитию пользовательского опыта (в том числе в тексте обращения исполнительного председателя); вы увидите метрики социальных медиа; вы найдете среди руководителей множество людей с солидным опытом работы в технологической сфере; кроме того, вы найдете информацию о приобретении компаний и заключении партнерских соглашений, которая на практике подтверждает следование заявленным целям. Зайдите на сайт компании Ant Financial, и вы увидите, что вся команда руководителей, начиная с исполнительного председателя Пэн Лэй (Люси Пэн), имеет профессиональные навыки и многолетний опыт работы в сфере технологий[250].
Я регулярно выступаю на мероприятиях, и ко мне периодически подходят руководители местных банков или кредитных союзов и сообщают: «После всего услышанного я очень рад, что в следующем году выхожу на пенсию». Думаю, не стоит говорить, что это не решит проблему, стоящую перед организацией.
Да, трансформация – это очень трудно. Чем крупнее организация, тем труднее ей будет изменить курс. Но просто назваться цифровым банком недостаточно. Нужно, чтобы весь бизнес был выстроен вокруг цифровых технологий, а понять, так ли это, с легкостью можно по организационной структуре.
В последней главе книги «Банк 2.0» я задал простой вопрос: «Правда ли, что руководитель сети отделений в вашем банке занимает более значимую позицию, чем глава интернет-подразделения [или подразделения цифровых технологий]?» Этот заданный почти десять лет назад вопрос по-прежнему позволяет оценить способность организации к адаптации, но сегодня руководитель подразделения цифровых технологий должен быть выше по должности, чем руководитель сети отделений. Почему? Потому что, если вы хотите выжить, придется признать: сегодня вам противостоят финтех-компании и технологические гиганты – конкуренты нового класса, руководители которых отвечают не только за развитие всей организации, но и за развитие цифрового направления в ней. В 2009 году, когда я писал книгу «Банк 2.0», ответ на мой вопрос в большинстве случаев был отрицательным. На сегодняшний день ситуация не слишком изменилась.
Банкинг больше не сводится к банковским компетенциям. С настоящего времени банкинг всегда будет неразрывно связан с технологиями. Уже через несколько лет показатели прибыли будут в значительной степени зависеть от уровня технологического развития компании. Бренд, охват и масштабы деятельности будут определяться технологиями. Вовлеченность клиентов уже на 95 % обусловливается уровнем развития технологических средств предоставления услуг с учетом поведения пользователей. Способность привлекать к работе нужных специалистов будет зависеть от культуры организации и подхода к применению технологий. Люди, начавшие своей карьерный путь с позиции операциониста в отделении, не смогут построить бизнес на базе искусственного интеллекта.
Приспособиться к происходящим в отрасли невероятным изменениям, просто предлагая качественное банковское обслуживание, не получится. Этого уже недостаточно. Необходимо постоянно следить за тем, чтобы сервисы были встроены в жизнь клиента через привычные ему технологии, и предоставлять услуги в нужном месте в нужное время.
Мышление в духе первых принципов означает способность начать с нуля, совершенно по-новому взглянув на имеющуюся задачу. Если вы пытаетесь постепенно улучшать модель банковского бизнеса, в рамках которой работали последние 30 лет, вы просто не успеете добраться до цели вовремя.
Банкинг станет повсеместно доступным исключительно благодаря технологиям, а вовсе не объектам недвижимости и не сотрудникам сети. Если руководство не настроено на решительную трансформацию бизнеса, если вы не позволяете себе расширять горизонты мышления, вашему банку не выжить.
Глава 10
Заключение: дорожная карта к Банку 4.0
Источник разрушений – не то, что с тобой происходит, а то, как ты реагируешь на то, что с тобой происходит.
Джей Самит, автор книги «Разрушь себя»[251]
Для ясности давайте определим, какими временными рамками и понятиями мы оперируем в рассуждениях о Банке 4.0.
Банк 1.0: исторически сложившийся традиционный банкинг, в центре которого – физическое отделение как первая и основная точка доступа к услугам. Берет начало в XII веке от первых финансовых предприятий семейства Медичи.
Банк 2.0: появление банковских устройств самообслуживания, обозначившее первые попытки дать клиенту доступ к услугам банка вне рабочих часов отделения. Этот процесс начался с внедрением банкоматов и ускорился с появлением пользовательского интернета в 1995 году.
Банк 3.0: получение банковских услуг в нужном месте в нужное время. Это стало возможным с появлением смартфона в 2007 году, и процесс ускорился с распространением мобильных платежей, P2P-переводов и предоставляемого альтернативными банками доступа к услугам с мобильных устройств. Одну и ту же услугу можно получить через разные каналы.
Банк 4.0: встроенные банковские сервисы, повсеместно доступные в реальном времени благодаря совокупности технологических новшеств. В основе – контекстуально обусловленный пользовательский опыт в реальном времени, лишенное помех взаимодействие клиента с банком и консультационные услуги на базе искусственного интеллекта. Преимущественно цифровая омниканальная система без использования физических отделений как канала продаж.
Если изобразить эту концепцию в виде диаграммы, то одна ось будет олицетворять экономическую основу банкинга (прежде всего каналы продаж и оказания услуг), а вторая – уровень сопутствующих помех (в восприятии пользователей).
Рисунок 1. встроенный, повсеместно доступный банкинг предполагает оперативное, лишенное помех оказание услуг в реальном времени
Ознакомительная версия. Доступно 20 страниц из 97
