Ознакомительная версия. Доступно 18 страниц из 88
Семлер не направил денежные потоки навстречу технологическим, а поощрение и наказание своих работников, в конечном итоге, оставил в своих руках, поэтому все под ним остались бюрократами… но он не дает им бюрократами быть!
Возникает вопрос: чем, какой теорией он в своих действиях руководствовался – чего добивался в плане управления своей фирмой? Он об этом пишет непрерывно – он добивался от работников своей фирмы «здравого смысла и демократичности».
Что касается демократичности, то она для управления чем-либо нужна, как тонущему якорь. То, что у нас считается демократией, и процесс управления – вещи несовместимые. Демократия, даже в лучшем случае, – это способ формирования власти, а не способ ее осуществления. Что же касается здравого смысла, то его у Семлера достаточно, и именно здравый смысл явился главным фактором его успехов. Но Семлеру понадобилось этого здравого смысла очень много.
Он действовал в условиях страны, в которой на непредсказуемость капитализма с его кризисами налагались идиоты правительства и безудержная коррупция. Нам, в России, это привычно – не нас таким пугать, но в Бразилии есть и фактор, нам совершенно неизвестный, – реальные профсоюзы. Мало этого, у Семлера и персонал состоял не из бесправных и безропотных таджиков без прописки, а из южноамериканцев с их темпераментом. Такой пример.
«Semco была лакомым куском. Так как компания всегда была на слуху, забастовка на одном из наших заводов получила бы широкую огласку. Второй профсоюз отправил к нам одного из своих лучших (или худших?) представителей – Хорасио Пинипу, радикала… Многие сотрудники Semco до сих пор не могут объяснить, как они позволили Хорасио уговаривать их устроить забастовку… Сев в кабину грузовика, оборудованного мощным громкоговорителем, Пинипа начал свою речь. Он оскорблял меня и старался восстановить рабочих против офисных сотрудников, которые не хотели бастовать… продолжал оскорблять сотрудников, пока окончательно не перегнул палку. «Эта группа женщин в Semco… Они не делают ничего полезного, – глумился он. – Они здесь только для того, чтобы спать с менеджерами».
Лучше бы он этого не говорил. В мгновение ока примерно сорок женщин, сидевших в конференц-зале на первом этаже и слушавших выступление, выбежали во двор и окружили грузовик Пинипы. Они показывали на него пальцами, кричали и требовали, чтобы он забрал свои слова обратно. Пинипа сказал, что не собирается забирать назад эти чертовы слова. Лиа Гуэрра, импульсивная чилийка, попыталась ударить его. Женщины оттащили ее, но она продолжала кричать, что Пинипа должен выйти из грузовика и драться. А тем временем наша телефонистка Ирасема, совсем утратив над собой контроль, сбегала к своей машине и вернулась назад с пистолетом (каждый вечер ей приходилось возвращаться домой через самый опасный район города, и она чувствовала себя спокойнее, зная, что вооружена). Флор сумела убедить ее убрать пистолет…». Полагаю, что если бы в России при решении трудовых споров участники могли сбегать за пистолетом, то споры решались бы несколько по-иному. Достаточно сказать, что в России при увольнении выходное пособие составляет зарплату за один месяц, а в Бразилии – за два года.
Так что же Семлер сделал? Прежде всего, понял, что: «Бюрократия построена людьми, которые всячески пытаются доказать свою значимость для компании, особенно когда они сами сомневаются в этом. Таким начальникам приходится постоянно искать себе занятие, и они всегда все усложняют». Звучит это просто, а понять это очень сложно. Но Рикардо Семлер это понял и взял на вооружение старый, добрый лозунг Мао Цзэдуна: «Огонь по штабам!». Штаб (управленческий аппарат фирмы Semco) – это люди и изготавливаемые этими людьми документы. Вот Рикардо и начал увольнять людей и упразднять документы своего штаба по мере того, как осознавал их ненужность, – с точки зрения делократизации управления фирмой, он убирал «бюро», требуя, чтобы его работники слушались Дела, которое сам Семлер называет «здравым смыслом»!
Руководителей Семлер убирал самым различным способом. Сначала просто увольнял (начал с того, что в один вечер уволил всех топ-менеджеров) с целью найти лучших, но затем «коварно» уволил глав отделов и никого на их место не назначил. И этим добился, чтобы подчиненные уволенных начальников организовались для работы сами. А куда им было деваться? Проблемы-то остались, решать их надо, а начальника, у которого привыкли спрашивать, как решать, нет! Пришлось каждому в обезглавленном отделе узнавать, что делать, у самого Дела.
У меня осталось впечатление, что Рикардо действовал по наитию, порою сам не понимая, как действует вводимое им новшество. Например, он с помощью геометрии довольно долго объясняет (замена пирамиды управления на круги и треугольники управления), почему он ликвидировал на фирме иерархии и почему это дало эффект.
Поясню, о чем речь. Он принял фирму с руководителями 12 должностных уровней, начиная от рабочих. В конечном итоге у него остались три уровня. Высший уровень начальников – шесть «советников», высших руководителей фирмы, включая его, но принимающих решения совместно один раз в неделю на совещании, то есть выступающих, как один руководитель. Второй уровень – шесть-семь «партнеров» – руководителей предприятий (производств) фирмы. И все остальные в фирме, включая рабочих, – «компаньоны». Вот три уровня иерархии, и все!
Организовывают работу компаньонов тоже компаньоны, имеющие статус «координаторы». Это все остальные начальники фирмы. Не имея начальственного, иерархического положения, они, тем не менее, руководители, которые находятся между просто компаньонами (рабочими) и партнерами. Раньше в этом промежутке над рабочими была очень большая иерархия начальников всех рангов (бригадир, мастер, старший мастер, зам начальника цеха, начальник цеха и т. д.), а теперь никакой не осталось. Только один, не имеющий начальственного статуса, координатор. Но и эти организаторы являются координаторами только в случае, если они кому-то из компаньонов нужны. Понимаете смысл преобразования? Не зная как подчинить работников не начальникам, а Делу, Семлер убрал всех начальников!
Поскольку сам Рикардо никак не объяснил, откуда взялся управленческий эффект от этой ликвидации иерархий, попробую это сделать я. Итак, Семлер убрал, к примеру, из отделов начальников – руководителей этих отделов, положим, менеджеров седьмого уровня в прежней иерархии. Их заместители, менеджеры шестого уровня, теперь вынуждены узнавать не у своего начальника, а у Дела, что делать, и всю ответственность брать на себя. Но ведь есть еще менеджеры восьмого уровня, девятого и т. д. Заместители могли спросить (посоветоваться), что делать, у них, чтобы потом, в случае получения убытков, заявить, что так сказал (посоветовал) тот или иной старший начальник и теперь он и виноват в ошибке. То есть возможность снять с себя ответственность, переложив ее на начальника, оставалась.
Но после того, как Семлер всех сделал одинаковыми в должности, ситуация изменилась, и, скажем, клерк отдела снабжения, и главный инженер завода (технический директор) оба стали компаньоны, оба координаторы и оба имеют один одинаковый голос. (Хотя зарплата у них по выполняемой работе – разная, скажем, у клерка 12 000 долларов в год, а у технического директора – 85 000). Да, клерк теоретически может спросить у технического директора, что ему делать, но даже если тот и ответит, то переложить на технического директора ответственность за ошибку клерк не сможет, поскольку они одинаковы по должности. С таким же успехом клерк может спрашивать, что ему делать, у бригадира уборщиков помещений, который тоже компаньон и тоже координатор.
Ознакомительная версия. Доступно 18 страниц из 88
