Ознакомительная версия. Доступно 19 страниц из 91
Хуже того, у IRS есть стимулы осуществлять возврат налогов в максимально сжатые сроки. Когда некто просит IRS вернуть деньги, она старается сделать это как можно быстрее. Ситуация не меняется даже несмотря на всеобщее понимание того, что мошенничество на миллиарды долларов происходит вследствие невыполнения углубленного анализа его причин. Главное – быстрее обслужить клиентов, и IRS достигает этой цели, что обходится налогоплательщикам в миллиарды долларов.
Усугубляет ситуацию то, что вполне надежный анализ с целью выявления мошенничества можно осуществить даже без наличия данных за текущий год. Например, возьмем мой случай: я работаю в одной и той же компании несколько лет, получаю примерно одинаковый годовой доход и живу в одном и том же штате. Если налоговая декларация от моего имени подается в другом штате с указанием другого работодателя и суммы доходов, которая существенно отличается от суммы доходов в прошлом, то это должно рассматриваться как предупреждающий знак. Существует масса исторических данных, позволяющих выявить потенциально мошеннические декларации, но эти данные либо мало, либо вообще не используются для анализа. Вместо этого быстрый возврат налогов имеет для IRS первостепенное значение.
Если бы IRS изменила свои стимулы и сбалансировала скорость выплат со временем, требуемым для элементарных проверок на предмет мошенничества, она бы уберегла массу денег. Поскольку процедура возврата налогов обычно занимает несколько дней, этого времени более чем достаточно для того, чтобы осуществить любой необходимый анализ до выплаты денег. Вместо этого аналитика сосредоточена на выявлении фиктивных деклараций уже после того, как выплаты были сделаны. Поэтому еще раз повторю: стимулы должны поощрять разумное использование аналитики, а не отказ от нее.
Подведем итоги
Наиболее важные положения этой главы:
• Сегодня ценность специалистов-аналитиков получила широкое признание. Вместо того чтобы спрашивать, нужны ли им вообще аналитические таланты, организации сейчас сосредоточиваются на том, как сорганизовать имеющихся у них аналитиков и распространить их влияние.
• Все специалисты-аналитики, как бы ни называлась их профессия, обладают одними и теми же основными чертами, многие из которых не имеют ничего общего с техническими умениями.
• Переквалифицирование сотрудников в аналитиков, как правило, не является выигрышной стратегией. Лучше привлечь со стороны специалистов-аналитиков с необходимым образованием и опытом.
• Ни один специалист не может быть компетентным во всех аналитических дисциплинах. Объединение в команде специалистов с разными специализациями позволяет создать универсальную команду с полным набором аналитических компетенций.
• Зарплата, безусловно, важна для специалистов-аналитиков, но, чтобы их удержать, надо прежде всего обеспечить их интересными задачами и возможностями для долгосрочного профессионального роста.
• Хотя стандартной структуры аналитической организации пока не существует, но со временем должна возобладать гибридная модель, предусматривающая как централизованную поддержку, так и поддержку на уровне отдельных бизнес-подразделений.
• Наличие центральной команды позволяет осуществлять аналитику, которая имеет большую ценность на корпоративном уровне, но не окупается на уровне отдельных бизнес-подразделений.
• Сегодня должности директора по аналитике и директора по данным становятся все более распространенными. Между тем важно различать эти две должности, даже если их совмещает одно лицо.
• Организации могут передавать на аутсорсинг реализацию аналитических процессов, однако в долгосрочном плане важно, чтобы организации сами разрабатывали свою аналитическую стратегию и свои аналитические процессы и управляли ими.
• Работа аналитиков не заканчивается по завершении анализа. Для достижения максимального воздействия они должны также завершить маркетинг результатов и разработку модели поддержки операционных процессов.
• Необходимо правильно управлять ожиданиями, следуя принципу «обещать меньше, а делать больше». Даже успешный проект может быть оценен негативно, если изначально были установлены, а впоследствии не реализованы нереалистичные ожидания.
• Специалисты-аналитики должны быть консультантами, наставниками и инструкторами, а не приемщиками заказов и, когда нужно, твердо отстаивать свою позицию. Если они не будут вести себя как эксперты, то их и не будут воспринимать как экспертов.
Глава 9
Аналитическая культура
Корпоративная культура находится в процессе постоянного изменения и развития. Применение аналитики уже заставило многие организации изменить свою культуру, перейдя от решений, основанных на интуиции, к решениям, основанным на фактах. Переход же к операционной аналитике потребует еще больше культурных изменений, поскольку она гораздо более интегрирована и автоматизирована, чем аналитика прошлого.
В этой главе мы рассмотрим ключевые аспекты корпоративной культуры, которые организация должна принять во внимание при переходе к операционной аналитике. Многие из этих аспектов широко применяются как в рамках, так и за рамками аналитического контекста и в своем большинстве не являются для читателей новыми. Тем не менее, если организация хочет преуспеть с внедрением операционной аналитики, она должна обратить на эти аспекты внимание. Итак, чтобы создать аналитическую культуру, включающую операционную аналитику, требуются четыре составляющие:
1. Надлежащий образ мыслей.
2. Эффективные методы.
3. Обеспечение успеха.
4. Допущение неудач и управление ими.
Привитие надлежащего образа мыслей
Поощряя людей думать определенным образом, организация задает тон всей своей деятельности. Со временем прививаемый образ мышления распространяется по всей организации, и большинство людей подстраиваются к нему, потому что он считается ожидаемым и приемлемым независимо от того, хорош он или плох. Между тем необходимо время от время встряхивать статус-кво и внедрять иные способы мышления, чтобы избежать самоуспокоенности. Признание такой потребности является важным шагом, но нужно быть к нему подготовленным, чтобы вступить в битву. Давайте рассмотрим, какой образ мышления требуется организации, когда она берет курс на операционную аналитику.
Урок от блох
Позвольте мне начать с рассказа о блохах, который очень нравится моим клиентам. Да-да, вы не ошиблись – о блохах! Читайте дальше, и вы поймете, что блохи тоже могут преподать нам ценный урок. Этот видеоролик я увидел на YouTube, хотя и не могу сказать наверняка, так ли было на самом деле или же нас разыграли{87}. В любом случае эта история позволяет проиллюстрировать важную мысль.
Ознакомительная версия. Доступно 19 страниц из 91
